1．加強集團(tuán)管理，建立業(yè)務(wù)組織；保證同一地區(qū)內(nèi)各種業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮備經(jīng)營公司的主動性

1959年殼牌集團(tuán)公司通過在海牙和倫敦開設(shè)服務(wù)公司，最高層成立'常務(wù)董事會' 及通過地區(qū)監(jiān)督在區(qū)域基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)等措施邁向了真正的集團(tuán)管理，而不是將集團(tuán)視為一家擁有很多分公司的機構(gòu)。常務(wù)董事會的六位董事處于公司管理的最高階層，管理著公司總體業(yè)務(wù)的拓展。他們每隔一周往返于倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎(chǔ)上作出所有重大構(gòu)想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進(jìn)行集團(tuán)管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團(tuán)避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經(jīng)營耗資巨大而又不很熟悉的行業(yè)。

70年代中期集團(tuán)決定發(fā)展業(yè)務(wù)組織概念，以保證同一地區(qū)內(nèi)各種業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)，以一致的態(tài)度處理同政府及其它團(tuán)體的往來。同時將集團(tuán)的主要活動發(fā)展成獨立的業(yè)務(wù)，要求各營業(yè)公司就各項業(yè)務(wù)為金融機構(gòu)提供業(yè)績報告。集團(tuán)公司為每項業(yè)務(wù)制定發(fā)展策略，但允許營業(yè)公司保留日常決策權(quán)。1978年集團(tuán)公司將地區(qū)組織職責(zé)進(jìn)一步擴(kuò)展至包括區(qū)內(nèi)所有集團(tuán)的業(yè)務(wù)，并提出了在個別國家設(shè)立殼牌專員的概念，殼牌專員協(xié)調(diào)并統(tǒng)籌該國的各項業(yè)務(wù)，直接向地區(qū)監(jiān)督負(fù)責(zé)。同時，集團(tuán)鼓勵個人的主動性，在集團(tuán)內(nèi)部大約有260個重要經(jīng)營公司被授予幾乎完全的自主權(quán)，它們能對經(jīng)營作出自己的決定，并有一系列服務(wù)公司通過科技服務(wù)作其后盾。這種分散化及自主權(quán)使經(jīng)理們能更好地融入社會，并能對新規(guī)定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應(yīng)。

1996年初，殼牌公司集團(tuán)對其運營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業(yè)挑戰(zhàn)。各業(yè)務(wù)公司以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹兀考夜镜墓芾韺佣紝Ρ竟镜臉I(yè)績及長期發(fā)展負(fù)貢。集團(tuán)設(shè)立12個研究開發(fā)中心和11個服務(wù)公司，以支持業(yè)務(wù)公司的發(fā)展。

2．全球性開發(fā)和優(yōu)化配置資源及市場

兩次石油危機曾經(jīng)給殼牌集團(tuán)帶來很大損失，針對全球石油供求關(guān)系不太穩(wěn)定的情況，集團(tuán)采取了把其業(yè)務(wù)進(jìn)一步向世界各地擴(kuò)展、實現(xiàn)資源和市場的全球化開發(fā)和優(yōu)化配置的策略。殼牌集團(tuán)在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產(chǎn)，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)波不會對集團(tuán)的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團(tuán)在全球各地大力勘探開發(fā)油氣資源，增加投資，以保持并進(jìn)一步提高其油氣探明儲量和產(chǎn)量及其分布地區(qū)的廣泛性。1997年公司集團(tuán)的勘探費用計劃繼續(xù)增加。另一方面，殼牌集團(tuán)也把大力開發(fā)全球市場作為自己經(jīng)營戰(zhàn)略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數(shù)以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產(chǎn)基地及相關(guān)經(jīng)營公司，建立了規(guī)模很大的全球生產(chǎn)、銷售市場體系。在把握現(xiàn)有市場的同時，積極占領(lǐng)新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區(qū)，不斷改善其在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)銷銜接和市場體系。

3．保持對市場的高度反應(yīng)能力，把握時機，保持穩(wěn)定發(fā)展

殼牌集團(tuán)十分注意提高其對國際市場的反應(yīng)速度。對看準(zhǔn)了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛?cè)∠麌沂凸緦鴥?nèi)加油站的壟斷經(jīng)營后，殼牌集團(tuán)立即打入這一市場，在短短的2年內(nèi)就在西班牙建立起了殼牌的加油站網(wǎng)。再比如針對歐洲煉油業(yè)的過度飽和，集團(tuán)及時采取相應(yīng)措施，一方面壓縮其在該地區(qū)的煉油能力，另一方面在亞非拉地區(qū)新建和擴(kuò)建了一批煉油裝置和石化裝置。針對近年來化工業(yè)獲利能力持續(xù)下降的情況，集團(tuán)在近年陸續(xù)出售了一些精細(xì)化工部門。為了應(yīng)付突然發(fā)生的情況，殼牌集團(tuán)在各地的經(jīng)營公司還通過場景式預(yù)測定期進(jìn)行石油供?quot;中斷'或'有變故'的演習(xí)。由于這樣的努力，使得該集團(tuán)能夠保持穩(wěn)定發(fā)展，即使是海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)時也做到了及時應(yīng)變，沒有遭受大的損失。

4．以核心事業(yè)為主，進(jìn)行多元化管理

殼牌集團(tuán)為了避免不必要的經(jīng)營風(fēng)險，注意將自己的多元化經(jīng)營范圍集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關(guān)或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，很少跨范圍去經(jīng)營自己不熟悉的行業(yè)。這種組合有助于避免季節(jié)間的波動，同時上游(石油勘探和開發(fā))與下游(煉油與銷售及相關(guān)化工產(chǎn)品)和相關(guān)的海運、煤炭等行業(yè)間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團(tuán)總資本支出中油氣(石油勘探開發(fā)和煉油與銷售)所占比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業(yè)的發(fā)展；集團(tuán)總銷售收入中油氣收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團(tuán)十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結(jié)合，在今后幾年將對下游業(yè)務(wù)加大投資力度(計劃今后5年投資47億英鎊)。該集團(tuán)的煤炭、有色金屬業(yè)也保持了穩(wěn)定的發(fā)展，1996年煤炭銷售量達(dá)到1850萬噸，比上一年增加5%。

5．加大科技投入，不斷發(fā)展新技術(shù)

不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團(tuán)在通過有關(guān)服務(wù)公司加強對全集團(tuán)科技的集中統(tǒng)一管理和搞好對經(jīng)營公司的科技咨詢服務(wù)的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團(tuán)用于科研和技術(shù)開發(fā)的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團(tuán)的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進(jìn)行，投資和環(huán)境風(fēng)險大大升級，殼牌集團(tuán)依靠自己開發(fā)的新技術(shù)減少了這方面的風(fēng)險。同時，集團(tuán)依靠開發(fā)新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品，促進(jìn)了配套石化、化工事業(yè)的迅速發(fā)展。此外集團(tuán)還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經(jīng)營，分享合資對方的技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗。

該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。2009年度世界500強排名第一。