(一)理性對(duì)待海外并購，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素由于非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業(yè)首先要認(rèn)真研究，對(duì)可能受到的各種非經(jīng)濟(jì)干擾因素作出系統(tǒng)評(píng)估。要對(duì)目標(biāo)公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對(duì)稱，選好項(xiàng)目后再進(jìn)行海外并購。并購的范圍、時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，可從以下幾個(gè)方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司;二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃，如制定目標(biāo)公司的價(jià)格和成本范圍;三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢(shì);四是評(píng)估并購后企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。在做好市場(chǎng)評(píng)估的同時(shí)，做好政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對(duì)。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設(shè)在該國的分支機(jī)構(gòu)了解投資國的政治、法律、社會(huì)狀況以及限制海外并購的政策和投資項(xiàng)目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項(xiàng)目。

(二)增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)可以從源頭上防范企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的審查和分析，特別是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行審查，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定包括并購價(jià)格范圍、并購成本和風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、并購預(yù)期財(cái)務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確選擇并購方式。另外，在企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)警也是建立風(fēng)險(xiǎn)防御體系中重要的一環(huán)。完成收購后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施并購支付對(duì)價(jià)時(shí)，應(yīng)遵循資金成本最小化和風(fēng)險(xiǎn)最低化的原則，選擇合理的對(duì)價(jià)方式。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動(dòng)性的能力，股價(jià)的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等情況，對(duì)并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以滿足收購雙方的需要，降低企業(yè)的并購成本和風(fēng)險(xiǎn)。

(三)了解目標(biāo)企業(yè)情況，加強(qiáng)經(jīng)營管理為了防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，首先就要充分了解情況，在并購時(shí)選擇可融性強(qiáng)、善于合作的目標(biāo)企業(yè)。在并購后，要對(duì)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使其目標(biāo)一致，有利于實(shí)現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在并購的同時(shí)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，避免盲目擴(kuò)張帶來的經(jīng)營不善。最后，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置，適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略，加強(qiáng)公司的運(yùn)營能力，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實(shí)施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級(jí)和同一層級(jí)要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

(四)正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃

不同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗、社會(huì)制度之中，具有不同的并購動(dòng)機(jī)，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重點(diǎn)也各不相同。因此，要規(guī)避海外并購的整合風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。要對(duì)被并購的海外企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達(dá)到文化協(xié)同的效應(yīng)。最后，企業(yè)整合過程中的任何安排，包括產(chǎn)品和服務(wù)的重新設(shè)計(jì)、人事調(diào)整等都應(yīng)該考慮到是否可能對(duì)客戶產(chǎn)生沖擊。要在并購前充分估計(jì)整合的難度，對(duì)整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，提前制定好各種方案和措施，加快運(yùn)營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關(guān)系，并購整合才能達(dá)到最佳協(xié)同效應(yīng)。