采購，作為客車最大費用構成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質量。而在保證采購質量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業(yè)，都是不能回避的問題。 購買部門權力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、 采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如u201c拿錢買菜u201d簡單，在采購中存在很多不確定因素，導致企業(yè)采購在不同時間側重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴要求，那么必定會犧牲價格和質量，而另一時期對價格偏愛，又會以質量和時間為代價。這種 購買行為短期也許會對 企業(yè)利益有一定幫助，但長期的結果累積卻會造成產(chǎn)品質量波動，更會造成u201c耐用u201d的名不副實。既想價格便宜又想質量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協(xié)調(diào)將會嚴重影響 企業(yè)發(fā)展。

將采購權分離，交于三個獨立的部門--采購部、認證部、供應處，明晰權責、各司其職、相互制約：認證負責前期質量，采購對采購價格管理，供應掌控 供應商交貨時間，不但 工作效率大大提高，也改變了以往采購部門u201c既當裁判員又當運動員u201d，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在 選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使 采購過程更加透明，同時供應商也減少了公關成本。質量為股、成本為脛，宇通邁出了u201c三權分立u201d的跨越性一步。

質量--一切工作的終極目標

從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認證部要對所有外購物資前期的質量進行管理，處于 供應鏈的最前端，是第一道u201c關口u201d。為了把好關，認證部要對 供應商的工廠、 人員管理、 企業(yè)文化、 管理理念、領導在管理執(zhí)行方面的能力，以及 財務指標等各個方面進行考察和 評估。

量化 評估標準，是認證部前期質量管理的一次飛躍。此前，宇通對 供應商的 評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達方式不同，評估標準很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應商現(xiàn)場考察 評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標準目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細、最合理的。此后 評估人員在評估時只需對每個問題進行u201c是u201d與u201c否u201d的選擇，而后打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓 審核員與 評估員分批對 供應商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。

供應商只有通過 評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導的u201c耐用u201d其實從對供應商的選擇和認證就已經(jīng)開始。此外認證部還會協(xié)調(diào) 供應商同宇通的技術、工藝人員配合，提升和改善供應商的質量管理水平,使質量從供應商的生產(chǎn)階段就得到保障。

評估標準的建立雖然有利于前期質量管理，但未必能夠保證供應商的生產(chǎn)質量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應商完全能夠在評估階段將質量做到最好，而在后期的供貨過程中u201c偷工減料u201d。面對宇通四、五百家的 供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行 質量監(jiān)督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質量的重視。

對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張u201c王牌u201d：首先同供應商簽訂質保協(xié)議。質保協(xié)議的目的就是為了約束供應商的生產(chǎn)質量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是u201c要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質量意識！u201d，不時地把質量和u201c耐用u201d 信息傳遞給供應商，讓供應商和宇通一起來重視u201c耐用u201d；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應商的生產(chǎn)質量，另一方面幫助供應商改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和 效率，從技術上改進質量工藝。為此，認證部還經(jīng)常對 部門 員工進行各種專業(yè)項目培訓，如APQP先期 質量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的u201c耐用是金u201d等，只有使自己的員工首先具備u201c耐用u201d的信念，對質量重視，才能更有效的對 供應商幫助；最后是 溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對 供應商進行全方位的監(jiān)督，使他們的質量意識得到加強，為u201c耐用u201d創(chuàng)造條件。

對質量有瑕疵的供應商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要u201c與供應商一同成長u201d。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家 供應商下面還有二級、三級供應商，如果隨意對供應商淘汰，肯定要牽扯到整條供應鏈，影響供貨質量，對u201c耐用u201d的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產(chǎn)，很難另行選擇；還有一些比較重要的 戰(zhàn)略供應商，如果同這些供應商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發(fā)展，將供應商的質量水平提高，就等于提前做到了u201c耐用u201d；第三，宇通可以借用供應商的網(wǎng)絡來進行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護 費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應商提升生產(chǎn)水平。

鏗鏘有力的話語，背后是嚴謹、細密、敬業(yè)、認真的工作態(tài)度，這也正是宇通u201c耐用是金u201d理念的支柱。正是有了認證部對質量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。

最合適的才是最好的

u201c耐用u201d即意味著高質量，高質量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于u201c 成本-質量u201d這個矛盾的問題，負責u201c掏錢u201d的采購部有自己的看法。

保證質量、達到u201c耐用u201d是采購部在 采購過程中，首先考慮的問題， 供應商只有在通過認證部的質量 評估之后，采購部才會對供應商開始采購。對采購部來講，這個時候的質量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，u201c權利-責任u201d 在此時達到了真正意義上的制約和平衡。

一方對質量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對 成本的控制 也肯定會對質量水平有影響。在保證質量的前提下，如何在u201c 成本-質量u201d翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質量更好、更耐用的。而采購部這時候的標準是--只要通過了認證部門檻的供應商，質量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。 u201c成本-質量u201d問題解決后，供應商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應商的產(chǎn)能達不到要求，必然會為了趕工而忽略 質量管理，宇通為了u201c耐用u201d而做的所有前期工作，都會因為供應商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關部門對該車型的未來市場銷售量做出 預測，然后根據(jù)宇通目前的 產(chǎn)能來判定供應商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保 生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將 供應商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應商分析查找原因，及時解決；并制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產(chǎn)。

u201c耐用u201d在整個 采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質量的要求外，作為采購部，因為對 供應商的控制力度更大，所以在質量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證u201c耐用u201d的長期性和連續(xù)性。

在采購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關系。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：u201c這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大u2026u2026u201d的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應鏈的攜手并進、共同進步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與 供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應商的這種責任態(tài)度。

追趕時間

供應處的辦公室很大，與其他部門不同，供應處總是有很多人站著--來自全國各地的供應商，作為定制供應商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應商打交道。u201c忙u201d是供應處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。

耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個 部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結果。供應處的工作在認證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質量、價格、 供應商等各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認證部和采購部完成，供應處只要對訂單負責，所以工作目標單一--供應處只要關心及時交貨，并控制好幾個指標，如不缺料、不高 庫存等，由此更利于工作效率提高，于u201c耐用u201d這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產(chǎn)時間更能保證生產(chǎn)過程的精細，對客戶方面，準確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。其實從某種程度上來講供應處更像是執(zhí)行者--根據(jù)采購部所確定的 供應商名單做供貨時間安排。總結起來供應處的工作主要兩點：交付和控制 庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質量、對u201c耐用u201d的控制方面不如認證部和采購部那樣有量化、明晰的指標來對照，而更多是從個人對質量的嚴格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。

u201c時間u201d是供應處工作中非常重要的因素。在認證部、采購部的工作確定后，供應處的 u201c時間u201d就變得至關重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影響著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令 u201c時間u201d在供應處的眼中時刻顯得緊張。

u201c壓縮交貨時間，為質檢處留出時間對配料質量檢測，分別從前后兩期來保證達到u2018耐用 u2019的標準。u201d是供應處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應處在考慮訂單的時候首先會給供應商留夠 采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應商能夠有充足的時間準備。其次在 供應商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應商聯(lián)系，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證后面生產(chǎn)時間的充裕，同時充足的生產(chǎn)時間也是后期優(yōu)異質量的保障，更是u201c耐用u201d體現(xiàn)的一個前提。 其實質量與速度也充滿了矛盾。但u201c耐用u201d依舊是供應處要遵循的首要標準，按照楊志宏和靳國輝的說法--u201c不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質量u201d，一旦出現(xiàn)質量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次 供應商在交貨時，質檢處發(fā)現(xiàn)配料有質量問題，當時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質量，宇通沒有讓這批貨通過質檢進入生產(chǎn)，于是供應處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規(guī)定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地避免在即將生產(chǎn)時配料出現(xiàn)質量問題，供應處和質檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到 供應商處提前跟進，在供應商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前將問題暴露出來，避免到后期生產(chǎn)時因為質量問題而耽擱生產(chǎn)，同時也能將u201c耐用u201d的理念預先傳遞給供應商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證 供應商的高交貨率，如8020原則，即對經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應商重點督促，此外如果與供應商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節(jié)，u201c耐用u201d才會在正式進入生產(chǎn)線前做到質量有保證、時間充裕，為最后的u201c耐用u201d成型做好準備。

從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應處的工作充滿了與u201c時間u201d的挑戰(zhàn)，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認真負責終使采購工作按時、高效、高質的完成，對整個企業(yè)生產(chǎn)鏈的正常運營打好了第一仗。

現(xiàn)實中我們經(jīng)常提及到的u201c 現(xiàn)代企業(yè)制度u201d，或是談到u201c 公司治理結構u201d，說到根本就應該是對權、責、利的相對分離、相互尊重及相互監(jiān)督。合理分配、獨立行使手中權利應該是目前企業(yè)界必須在實踐中力行的重點，也是企業(yè)u201c三權分立u201d最重要的內(nèi)核，u201c三權分立--制衡u201d結構模式的確立終將成為現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。