外企職業生涯二十余載，好歹也算代表外企在中國發展的快速成長期了，也大言不慚地可以寫寫采購在中國的發展史了。（鑒于本篇非學術著作，所以純屬閑話和個人眼光）




這段歲月里，外企從代表中國經濟發展的中堅力量，熱門到變的不再特殊，作為親身見證了這一發展階段，并且參與優秀企業的優秀實踐，而且成為了其中的生力軍，我還是很榮幸的，樂意將這一發展階段的采購變遷將給大家聽聽。也許也是一種承載吧。




第一階段 蠻荒生長




關鍵詞：零星采購 ISO合同評審




2005年深圳特區取消邊防證，取消之前的五六年里，已經不再像往日那般紅火，記得2002年我在施耐德旗下的（當時獨立的梅蘭日蘭UPS）上班，擔任采購經理，時常出差去深圳的分公司和考察那邊的供應商。有一晚，夏日雷暴雨較多，上海航班延誤，直到深夜才到達深圳機場。出租司機等候多時，搭上直奔邊防。




那會兒的邊防不再需要邊防證，而是身份證加上公司出具的介紹信就好。我這拿的法國企業介紹信，相當好使。結果我還是誘發了邊防戰士和我火藥味十足的沖突。最后僵持之中，一個小女兵偷偷給我敲好了章，我也有眼色，偷偷溜了。




1997年香港回歸，記得我是坐在順德克虜伯的宿舍里觀看了電視直播。那會兒，我只身闖蕩廣東，多虧一個嫁到法國的朋友Lucy的推薦，介紹我認識了當時的美國人總經理，我這個沒有任何采購經驗的人就去了，成了采購員，奠定了我從此的采購職業生涯。




部門的采購經理是個外地到順德打拼的男人，已經在順德買了房結婚成家。部門里就三個人，我一個采購員，剩下一個就是部門行政，廣東當地人，長著標準的廣東面孔。還好我的經理自己也愛干活，所以我的記憶里，我沒被累死。




公司生產注塑機，所以工廠里唯一的兩個外國人，一個是美國人總經理，一個是技術部經理德國人。就這已經很新鮮了，外企呀。我們也會覺得自己很驕傲，周邊都是民營企業，美的，萬家樂呀等等。而我這個采購員的招聘，沒有任何正式流程。




我在新疆一通電話里和總經理對話后，就被聘用了。我也沒有見過人事經理，更沒見過我的采購主管?，F在想想好笑。那也是個外企呀。所以當我到了那里上班，人事經理對我小心翼翼，大概覺得我皇親國戚吧。我的采購主管也是有些防范。還好我從新疆的牧場走去，沒有壞心眼，我把她們從流程上尊重，慢慢也就無事了。




那會兒野蠻生長的我，沒有任何采購知識，主管基本也放任不管，我那會兒有點還是大學剛畢業的感覺呢。其實早就畢業五六年了。每日里，技術部一個工程師做完了模具圖紙，我就約上我的老搭子－卡車司機羅師傅，開著卡車，去當地的線切割加工廠，詢問誰能加工。無外乎和買菜一樣，詢問價格。哪有供應商選擇評估的概念呀。隨心情和我的職業操守了。




要不就是和羅師傅一起去北滘的鋼材市場，在一堆廣東男人帶點黃的調侃中，拿著支票買根槽鋼。抑或我們去佛山購買公司的辦公家具。或者坐在辦公室，認真的和來訪的FESTO的銷售談價格和采購數量，可沒有預測一說，就是隨時采購，隨時下單。用今天的職業術語，就是我是生產和非生產采購都管，但都是零星采購。不過很喜歡出去玩的我，還是超喜歡的，因為我可以就這樣認識了廣東的各地，從順德到廣州，佛山，中山……從學習廣東話到愛喝廣式早茶。













后來我來到上海梅蘭日蘭，其實那會兒也還是沒有專業知識。沒人教啊，別看都是外企混過了，可是多數都是個人自學成才，靠實踐摸索總結，觀察國外同事的活動學習。記得當時尋找了廣東的供應商，我就是自己請了法國的工程師過來，我們兩個人飛過去，也沒有正規評審流程（流程都是第二年團隊好歹有幾個人了，才開始做的。），快速度完成所有國產化供應商的選擇。沒有紀錄，只有自己管理自己的一些紀錄和郵件，還有我個人自己的分析報告陳述自己的選擇。




那會兒的香港供應商做散熱器加工，在東莞，晚上我們住在當地最好的酒店里，但我的供應商老板晚上吃飯說了一堆當地打劫和IBM出差的老外在酒店被打劫的故事，嚇得我直后悔我身邊坐了個法國人，他一直問我老板說啥了，我胡編了一通。晚上擔心了一夜我們的安全。那時的東莞是安全的重災區，也是紅燈遍地的地方。供應商們往往工廠全封閉，員工一般不允許出去。




剛到上海，我在SGM上汽通用第一年投產的外包備品備件一體化采購項目上擔任采購經理，不客氣的說，當時整個公司大家對于啥叫一體化采購項目是只知其名而不知其具體何物階段，當然包括我本人，完全都是摸著石頭過河的。記得我那個從上海橡膠廠國有企業解體出來的采購部長曾認真的提醒我“一個優秀的采購人員，就是把供應商的錢欠的越多越久越優秀”。還好。我內心根本不認同。




第二階段 鋼鐵是這樣煉成的




關鍵詞：搜源物料戰略 供應商選擇評估管理流程化 年度降價管理 低成本國家采購項目 集中采購管理 業務流程優化和改造




2000－2008 這八年期間，我在施耐德和戴爾正是我從野蠻生長走向有序生長。從初期自身建立的所謂采購管理概念，我開始經歷企業流程化管理，我們跨部門共同頭腦風暴流程制定和優化，員工的積極參與和跨職能共同制定（當然我們采購部門的開放式分享導致我們默默地培養了不少SQE和工程師后來跳槽轉行都做了采購）。




從自己覺得合適到考慮到流程如何讓所有物料受控，到如何有效率的管理，這是很重要的一段學習歷程。我的摸索也算是自成專業體系的，2002年起，我們采購部門自行制定的采購流程就規定供應商在新產品的打樣一律付費，原則按照批量生產的價格購買。而如今仍然大量企業在此階段要求供應商免費提供樣品。




那會兒，沒有微信群發，我記得每年新春伊始，我都會洋洋灑灑給我們的供應商們寫封感謝信，順便寄予一下未來。每年的降本，我規定采購人員必須昨晚完整的成本分析和降本方案才行。










最為自己自豪的也有。當時法國采購總監很拽，而我呢，在上海讀法國MBA時，活學活用了里面的很多戰略模型，我和我的團隊已經開始每年制定自己的采購戰略，有模有樣了。記得我拿出我的采購戰略給CEO演示時，似乎他很驚訝，因為法國采購總監從未這么演示過法國采購團隊的戰略。




我超級自豪呀，我的戰略規劃能力已經超過法國采購總監了，中國人的自信驟增。那時候我做PPT的能力快速成長，估計我老板覺得挺長面子的吧，也算對得起公司付給我的MBA學費了。后來還拿了全球MBA優秀畢業生，那給了老板超級大的面子呀。他可以去得瑟得瑟了，說說他的中國管理員工素質很好。




當然，形式主義的管理教訓還是很多的。記得評估供應商，我也落入過為了評估而評估的無效的形式主義中，吃過大教訓，我們主要的意大利供應商被我得罪了，里面的意大利生產主管從此對我橫眉冷對，像看見仇人一樣。




搜尋供應商變的越來越時髦，當時太多企業都改名采購叫sourcing了，我也認為采購的天職就是不斷開發新供應商。然后在戴爾，我茫然了，怎么PCBA板廠就這么幾家呀。那么我們親愛的commodity manager干啥呀。對于EMS供應商的管理越來越有了概念，當然對于sourcing 也有了全新的理解。










2003年開始，就越來越流行LCCS項目了。我在梅蘭日蘭已經開始熱火朝天的向法國同事們推薦，那會就感受到為啥給他們送到嘴里的好東西，還是無償提供的，沒啥風險的，他們為何那么拒絕。一開始我斗爭，斗的自己遍體鱗傷。后來開始曲線救國，團結法國研發，一致擠壓法國采購。其實換湯不換藥，都是逼迫他們就范，只是強勢的大狼還是偽裝成小羊的小狼。




再后來我客觀理解了拒絕背后的一些實施問題。當我在應用材料上班，碰到收購的瑞士公司，老美強行推行在中國采購鑄造件，我已經開始慢半拍操作了，最終那個項目我們共同決策在中國采購性價比不合適。




第三階段 拔苗助長后的有序生長




關鍵詞：組織架構重組貼牌供應商系統化管理全球化采購管理 VAVE 所有權總成本管理 供應商關系管理 項目采購




隨著外企的發展中國家的業務快速成長，采購也越來越多的融入集中化管理的組織架構中，當然也可以經歷越來越多的組織架構調整，俗稱re-org。記得2003年在梅蘭日蘭，我第一次經歷re-org,，莫名其妙深圳的采購經理就變成了我的上司，亞太區就我們兩個人，他是我上司。




法國采購總監當仁不讓就從我的同事變成了我的上上司?？上攵獞鸲窇K烈呀。那會兒我會心里不接受，抗爭，恐懼。但是到了戴爾，同事們彼此恭喜活過三個月，已然認定自己是個成功人士了。在公司如果呆了三年，我們認為自己已經是老員工了。













流動率的高速，工作節奏的快，還有在戴爾經歷了第一次全球裁員－圣誕節前突然美國的幾個熟悉的同事小時了，慘烈至極。慢慢，習慣了re-org ，甚至會開始在危中找機了。到了飛利浦，還不到三個月，在我的CEO還生怕我會隨時離職的擔憂中，我看到了他的調任，re-org 兩年兩輪，看著我的下屬們（在飛利浦活了很多年）恐懼和六神無主，我告訴他們不變就是應付變革最好的，職業化操作在手事務，等待變革后調整節奏就好。同事們似乎安定了一些。




我想re-org 經歷的多也有好處呀，處亂不驚的心態吧。當然我告訴他們練好本事最重要。越re-org, 有能力的采購總是熱門搶手的。的確如此，我有一個下屬，一直被所有飛利浦事業部，甚至跨職能的營銷部門都虎視眈眈的盯著，最終他還是被我的前任CEO搶走了。就這樣，我經歷了re-org 從分散管理變成集中管理的架構，然后又回歸區域強化的管理模式。







全球采購盛行多年，我的團隊里有全球物料經理GCM，也有全球物料質量經理GCQM， 也有大多是亞太區物料經理RCM，雖說他們也都能制定采購戰略了，可是短視的機動戰術隨時可見，對供應商的發展長遠規劃還是匱乏下棋的全盤思路，更加談不上物料的長期戰略規劃了；而GCM們則有失敗下崗的，也有快速成長的，無疑在GCM需要更多專業能力之外的管理能力和溝通能力上出現了更多挑戰。




還好可愛的飛利浦公司像個諾大的專業博士生訓練營，團隊合作精神很強，而單兵作戰能力也都很強。所以團隊可以快速成長。GCM們能在中國快速成長，真的感謝外企在中國的活躍，當然更要感謝中國的發展機會和業務蓬勃開展帶來的，還有那么多勤奮的中國供應商勤勤懇懇兢兢業業配合帶來的全球份額擴張和利潤的貢獻。




我負責的GBU，在我上任前采購團隊沒有設置項目采購，導致我們可憐的項目經理們天天窩在我們部門，一個個找著我們的采購經理，詢問NPI的情況。看的我直樂，累死他們了。我很快調整了組織架構，設置了一些項目采購的機動崗位。然后團隊學習怎么在NPI項目采購能把好關，同時又能創造價值，體現采購團隊的價值，而不是單兵作戰的成果。團隊慢慢越來也被認可了，大家越來越團結，共同成長，能力都有了不同的提高。




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我很感謝當時的團隊，大家很無私的分享著各自的思考和成長，彼此幫助。那是一個有了愛的團體。當然我也折磨了他們很多，因為壓力讓我逼迫他們成長，那是我的領導力問題呀。這就要說說中國領導人拔苗助長后的代價了，一口氣還是吃不成胖子呀，而胖子不是strong, 而是虛胖呀。領導能力不只來自個人個性和能力的修煉，更來自周邊環境，畢竟中國才快速發張20多年。我們還有漫漫長路，才能成就更多優秀的專業管理者。




工作有序進行，但是大家都能感受到降本被大張旗鼓折騰了快20年后，沒有戰略規劃的無序降本變的越來越彰顯了惡果，質量的下降，交付的不穩定，行業的脆弱性，技術提升匱乏動力……這些壓力讓守規矩的企業變的很艱難的在內部打仗，討論要不要妥協與市場的大眾行為，還是遵守自己的企業可持續性發展策略，市場為大還是企業有序發展為大……




第四階段 我們共同續寫的篇章－寄予希望的有序有矩的發展




關鍵詞：智能制造 互聯網＋ 智慧供應鏈……




隨著全球各國把工業4.0提上日程，互聯網＋帶來的企業改造越來越彰顯，線下很多企業越來越有了動力線上銷售，而由此供應鏈帶來了翻天覆地的變化，大數據化預測分析和管理，全供應鏈快速傳遞供銷數據成為最低投入的可能實施，供應鏈的柔性和敏捷可以在更高程度上達到有效融合。當然采購和供應鏈人員的能力要求也就變的越來越高了。




但是理性回歸，制造不可跨越發展，中國必須踏踏實實從2.0 邁入3.0，在大規模化生產中做好精益生產，集約化提高效率，在柔性生產和規?；a中隨意切換才能成為可能。而采購和供應鏈的從業人員的專業能力，迄今依舊路途遙遠，我用歐洲供應鏈專家professor Arjan J. van Weele曾列出的采購和供應鏈發展模型為例，給大家看看中國采購和供應鏈發展的嚴峻形式吧。他的模型代表歐洲2000年前后大量企業的狀態。如下圖所示。




我用他的圖為基礎，根據多年工作和授課的隨堂調研，給大家看看中國的采購和供應鏈目前在企業的狀況吧。以汽車行業和零售業為例，普遍向左挪移。零售業雖然采銷合作緊密，甚至合為一體，但是采購團隊普遍認為無需了解制造的產品過程和供應鏈風險，因為那是那些制造業廠家的事情。





而汽車行業以主車廠為帶頭，普遍比起國外汽車行業的管理概念滯后，成本降跨職能合作和采購的有效價值偏低，且中外合資帶來的團隊溝通障礙，匱乏透明管理，整體汽車行業采購和供應鏈從業人員也大批尚未接受專業培訓，對于工作的問題頭疼醫頭腳疼醫腳，屁股指揮腦袋等缺乏戰略部署的事情多有發生。




當然行業大量缺乏采購和供應鏈的專業化高管人才，既懂專業又有管理能力的高管人才匱乏更是主要問題，導致企業戰略規劃缺乏科學性和合理性，隨意性普遍出現。







對比兩幅圖，我們看得到我們的采購與供應鏈的發展至少比起歐洲晚了20余年。路漫漫其修遠兮，打好基礎專業能力，然后在實踐中總結提升。不可跨越，雖然對于外企的工作員工會多了些全球視野，但是提升來自與整體環境的發展提升，無可置疑。希望我們的未來有更多專業的采購與供應鏈管理人才。當然企業也越來越有序有矩，專業的提升核心競爭力。那將是一個美好的世界。我憧憬并為之努力。




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來源：采購隨筆喀納斯和上海不遠

作者：王梁燕（SCOM采購專家庫）

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