自從“商貿渠道“從生產企業獨立分工出來以后，一方面”渠道“在不斷的壯大，以至于有”渠道為王“的冠冕。一方面也隨著社會的發展，“渠道”的形式發生了巨大的變化。互聯網作為重要的鏈接方法改變了渠道結構，也改變了供應鏈模式。而商貿零售企業的競爭最終一定是供應鏈的競爭。

01零售供應鏈四種基本模式

1. 傳統渠道模式

在沒有互聯網之前，傳統的零售方式就是通過商貿渠道進行鋪貨銷售的。渠道規模越大，銷售的能力就越強，銷售規模就能越大，供應鏈的效率就能占據優勢。當然商貿渠道也是分為多層級的，在傳統結構中，有總代、省代以及地市代理的分層結構。這些層級的疊加和分布最終就形成了渠道的網絡結構體系，最為典型的就是零售連鎖渠道結構。

2. B2C電商模式

而在互聯網的電商應用開始之后，互聯網就作為了新型業務渠道，通過B2C的電商模式，把以前的渠道網絡組織在結構體系上進行了歸攏和精簡，把營銷和商品物流運作完全獨立分開。線上做營銷銷售，線下通過“倉配一體化”的集中模式進行供應鏈的實際業務操作。

顯然，這種模式將以前若干的分銷職能以及眾多的倉儲體系都去掉了，將消費者“到店自提”改成了“送貨上門”的模式。這也完全改變了營銷方式，也改變了消費者習慣，同時也改變了供應鏈的運作模式。

3. M2C電商模式

而與B2C同步發展的，還有基于互聯網的平臺模式，建立平臺讓更多的賣家在平臺上進行銷售。這種模式，在中國最早是從工廠外貿轉內銷開始的，然后，眾多國內經銷商、代理商也尋求模式的改變在互聯網上進行淘金。于是，眾多的銷售企業與消費者的聚合就成全了技術平臺公司。但是也促使了另外一種極致型的供應鏈模式（M2C）的落地。

4. 社區電商模式

M2C模式雖然在供應鏈結構上是極簡的，但是在某些品類和現實的購物行為習慣的要求下，依然還是需要基于現貨或者需要能快速交付的供應鏈運作體系。比如：食品生鮮的社區電商。

所以他們就通過農場或者農業工廠對城市操作倉進行補貨，然后由城市操作倉在通過社區團購的方式對消費者進行商品交付。這種模式在操作上和B2C的電商模式有些相似，但是并不完全一樣。B2C的電商模式是庫存現貨模式面向消費者，而社區電商模式是面向工廠進行訂單補貨的快進快出操作。

02不同供應鏈模式的效率分析

1. 傳統渠道模式下的供應鏈效率

為了說明模式對供應鏈效率的影響，請參看一個真實的供應鏈運作案例，背景來自國內某大型家電生產企業，企業的供應鏈基本運作模型如下圖：

該家電生產商是由上游的原材料供應商直接對其進行原材料與零部件供應，生產商負責部分關鍵部件生產和家電產品組裝，生產商有自己的銷售公司覆蓋到全國各地，銷售終端有三種模式：自營專賣店、大型電器連鎖零售商以及大型商廈銷售門店。

銷售終端由生產商當地的銷售公司負責協調和管理。補貨模式為每周補貨，生產商的短期執行計劃就是自然周。由于原材料生產供應、生產周期耗時以及產品補貨耗時，生產商從開始進行需求預測到最終完成產品補貨需要8周左右的時間。具體運作時序說明如下圖：

運作執行步驟說明如下（當前周為C周）：

1） 每周生產商分布在各地的銷售部門必須提報C+8周的市場需求預測，然后據此在每周的周末生成各產品在各市場區域的C+8周的訂單需求。目的是為了在C+1周做需求預測評審，以確定對其上游供應商的原材料訂貨，同時讓生產部門準備相應的生產能力，即驅動對C+4周的生產做物料和產能準備。

2） C+1周進行需求預測評審以確定原材料的采購訂貨和生產準備。預測評審完成后，通知上游供應商進行原材料生產，原材料必須在C+4周前到達指定工廠。

3） 各銷售終端在C+2周提報C+8周對產品的銷售需求訂單。

4） 在C+3周時結合收集到的對C+4的原材料準備情況以及C+4的產能準備情況進行訂單評審。最后確定C+4周的實際生產數量，同時確定對各銷售終端在C+8周的實際訂單供應量。

5） C+4周進行正式生產，產品下線后就安排物流發運。

6） C+5周到C+7周是產品物流交付周，確保產品最后能在C+8周之前順利到達各地的目標市場進行銷售。

通過上述過程我們可以清楚地看出，為了能讓終端客戶在終端零售商處進行產品購買時，可得到及時的得到需求滿足。生產商的供應鏈需要提前8周就開始運作，每周的市場需求都需要經過兩次不同的評審。

第一次是預測評審，提供給供應商做原材料準備，原材料在C+2周進行生產，在C+3周送貨，C+4周之前到工廠，所以在供應鏈上將保有1周的原材料庫存。

第二次是訂單評審，確定最終的生產數量，在C+4周產品生產完畢，然后在C+8周之前送達市場，所以供應鏈上將擁有3周的在途產品庫存。

因此，從原材料供應到市場銷售的這段供應鏈上將總共將會持有1周的原材料庫存和3周的產品庫存，另外還需要加上C+4周生產周的庫存。所以在這段供應鏈運作上因為需要對市場做現貨銷售，所以必須持有5周以上的產品成品庫存。

為了方便從量上分析和說明時滯效應對企業供應鏈的影響，在此做一些基本的假設：

1）生產商對市場僅銷售同一系列的產品，每周銷售數量為1萬臺，市場零售價為4000元每臺。

2）單臺原材料平均成本為1000元。

3）單臺產品平均生產人工費用為200元，生產費用為300元。

4）單臺產品平均出廠價為2000元。

那么我們就可以計算生產商在生產該系列產品時，從原材料供應到生產，到市場零售這段供應鏈上的庫存資金占用情況：

1）C+3周原材料供應商的在途原材料庫存為1千萬。

2）C+4周生產周，原材料在庫庫存1千萬，生產成品在庫庫存5百萬。

3）C+5，C+6，C+7為產品運輸周，共計3周，每周的產品價值為2千萬，所以產品在途庫存價值為6千萬。

在不計算由于需求波動以及牛鞭效應而需要設置相應原材料安全庫存以及產品安全庫存的情況下，供應鏈為了滿足在C+8周時客戶可以及時得到產品交付的情況下，供應鏈上需要持續占用8千5百萬的庫存資金，而且其市場銷售額為4千萬，生產商的銷售額為2千萬。生產商的回款一般都是在產品銷售完成之后，由銷售終端回款給生產商，回款的平均周期至少為一個月。

如果要考慮需求波動和供應鏈的其它影響，為了生產安全以及市場銷售安全。生產商則需要原材料供應環節擁有至少一周的原材料安全庫存，價值為1千萬；在市場銷售環節，增設一周的產品安全庫存，價值4千萬。所以，供應鏈上還需要增加5千萬的資金占用，即整個供應鏈上的長期資金占用將達到1億3千5百萬，而生產商每年的銷售額為2億4千萬。由此可見，時滯效應嚴重的占用了企業的流動資金，增加生產商的資金壓力，更重要的是這將腐蝕企業的利潤。

2. M2C極簡模式的效率

在M2C的模式下，企業將會采用MTS（Make to Stock）的生產模式，則其基本運作時序可以就傳統模式調整如下：

在新的模式下，生產商不再需要在每周對C+8周做需求預測，而可以直接對C+4周做市場需求預測，即C+3周的生產量。對照上圖，就是在C+1周做C+5周的市場需求預測，然后直接經過有關部門的需求評審，評審結果就可以直接發送給相應原材料供應商，讓原材料供應商在C+2周進行原材料生產，在C+4周之前送到相應的各工廠。

生產商則在C+4周進行C+5周的供應生產，產品下線后就可以直接對C+5周的客戶訂單進行發貨。在這種模式下，結合上節的數據假設，我們可以計算出在M2C模式下，供應鏈上的資金占用情況如下：

1）C+3周原材料供應商的在途原材料庫存為1千萬。

2）C+4周生產周，原材料在庫庫存為1千萬，生產成品在庫庫存約為5百萬。

3）C+5周不存在庫存占用，因為客戶已經支付了產品的購買費用，所以庫存占用資金為0。

因此在這種模式下，在供應鏈上所需要預支墊付的資金是2千5百萬，產品生產出來后，隔周就可以回款。如果生產商在新的模式下采用MTO（Make To Order）生產模式，則運作時序精簡如下：

在MTO生產模式下，市場需求預測就可以在C+1周對C+3周進行預測，相關部門通過需求評審后，直接安排供應商在C+2周進行原材料生產，原材料在C+4周之前送到相應的工廠。

而與此同時，客戶在C+5周的到貨訂單已經在C+3周提供給了生產商，那么產品在C+4生產下線后，就馬上可以通過物流智聯網發貨給客戶。在這種模式下，供應鏈的資金占用分析如下：

1）C+3周原材料供應商的在途原材料庫存價值為1千萬。

2）C+4周生產周，原材料在庫庫存為1千萬，生產成本在庫庫存約為5百萬。

3）在C+3周客戶已經提前預付了貨款，所以企業在C+3周已經收回2千萬現金。

所以，在新的模式下，如果生產商采用MTO生產模式，那么在供應鏈上只需要占用5百萬資金而已，而且貨款是提前收回。對比傳統模式與M2C新模式下的MTS以及MTO模式在關于供應鏈上資金占用情況以及回款周期，如下表：

由此可以看出，在M2C模式下生產商對客戶的商品交付時滯大為縮短，從傳統模式下的1個月縮短到新模式下的一周，而且這一周的時間甚至還可以記在消費者名下。供應鏈上資金占用也大為減少，回款也更快，生產商的供應鏈因此將被變得更加的敏捷和高效。

03總結

從兩種有代表性的模式（傳統的渠道零售模式 Vs M2C電商模式）的對比，我們可以看出：在M2C的電商模式下，尤其是預定模式（MTO）下，整個供應鏈體系變的極簡，效率變的極高和更敏捷，完全可以實現供應鏈體系上的“零庫存”追求。

當然以當前的商業環境和形態，讓零售商業完全走向MTO也是不現實的，因為有深深的社會認知背景存在，而且B2C和社區電商模式是當前蓬勃發展的主流。

如果都是從生產商開始考慮，B2C電商模式和社區電商模式與傳統渠道零售模式的供應鏈結構其實是高度相似的。不同的是：現貨到達市場的環節有所差異和區別。

因為傳統渠道模式環節流程和渠道中轉相較B2C電商模式和社區電商模式要更長一點。但是其它的操作環節和過程完全相似，都需要經過訂單預測、原材料采購、然后產成品補貨到庫，才能實現商品到消費者手中。不同的是在2C的物流上：

1）傳統渠道模式是消費者到實體銷售網點購買自提的方式到門；

2）B2C的電商模式是由快遞物流公司送貨到門；

3）社區電商模式是由城市操作倉直送到門。

三者在物流運作上的不同也體現在供應鏈上的關鍵考核指標“存貨周轉效率”上，經過對各相關模式的上市公司的公開財務報表查閱，它們在“存貨周轉天數”的表現如下：

當然，當前無論是做生產銷售的企業，還是傳統渠道的零售企業，也都有部分業務走向了互聯網。這種混合模式的存在是社會發展的必然，但是在我們對比它們供應鏈的效率時候會存在很大的困惑。

另外企業在經營過程中，會采用不同的經營思路和方法最終也導致經營的結果指標全然不一樣。比如海爾在2010年之前極致的強調“日清日結”、“零庫存模式”，所以我們會看到海爾的存活周轉天數明顯優于其它公司（2013年之前的數據，讀者有興趣可以去查來看看），但是這其實并非正常情況，所以往后慢慢走向了業界的平均值。從上面的庫存周轉天數的對比中，我們可以得出：

1） 傳統渠道銷售企業（國美/蘇寧）雖然同時也轉向了互聯網的銷售模式，但是其供應鏈效率依然不如憑借互聯網技術所建立起來的B2C模式的企業（京東）。

2） 生產型企業受限于后端的原材料采購以及前端的銷售渠道結構，所以在供應鏈運作能力上相較于傳統零售企業的表現要普遍偏弱。

3） B2C模式的企業在供應鏈運作上比生產企業所占據的優勢更大。但是結合我們上面的案例分析，如果這些生產企業如果能走向M2C的模式，則供應鏈的競爭能力能大大提升。當然，流量如何獲得以及獲得的成本是幾何是這些生產企業在做模式轉型所需要考慮的。

而小米早期正因為采用MTO的模式，所以在供應鏈上占據了很大的優勢。通過大量的吸粉，做預售，這能提前一兩個月就獲得消費者的預購資金，這和樓盤的預售模式高度相似。它能完全解決企業的資金成本和庫存積壓問題，將供應鏈效率發揮到極致。

手機訂單的預售模式無疑讓小米具備了強大的供應鏈競爭優勢。當然產品的競爭力就不僅僅是供應鏈的競爭力，還包括產品良率，設計理念和設計缺陷等。不過可以這么說，小米能從智能手機中脫穎而出，其早期供應鏈模式有巨大的功勞。

后續因企業上市所需要的規模和多元化的要求，MTO模式在小米并沒有繼續進行全產品線的堅持，而是從眾了。從實際和上述理論上的分析，這種運營模式在其它競爭要素和水平相當的前提下，確實能讓企業獲得更強的競爭力，所以它對于很多小而美、可以采用面向訂單生產的企業更有價值。

不過我們也需要認識到商業交易在幾千年來都是“一手貨、一手錢”的現貨模式。哪怕這二十年以來因為互聯網電商的發展，讓我們對購物的延遲滿足有了一定的認知和接受程度，但是時間再長的延遲滿足就容易讓消費者限于焦慮。

所以這也阻礙了MTO模式的普及。但是M2C模式則依然有很多的企業愿意嘗試和操作，如火如荼的社區團購模式。基于農業無法做長計劃生產銷售，但是做短計劃的按量供應也是合適的解決路徑。

來源/中通研究院