財經(jīng)天下深度訪問解讀洋碼頭

EW：創(chuàng)業(yè)時為什么先在硅谷建倉庫？

ZBB：我在美國讀書和工作的時候，就已經(jīng)在研究跨境貿(mào)易了。回來創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈瓶頸非常大，國內(nèi)嚴(yán)重依賴于傳統(tǒng)的B2B的貿(mào)易，B2C直郵直銷直購的體系基本上是空白的。解決這個瓶頸的辦法就是建物流。

當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時，我的商業(yè)計劃書寫得很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關(guān)門。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉庫，是因為硅谷朋友很多，我們沒那么多錢建一個很大的倉庫，就讓朋友用他家的車庫幫我收貨。當(dāng)你沒錢、缺資源的時候，會逼你使用最低的成本去實現(xiàn)最好的結(jié)果。

我用了人家車庫，但真不想再麻煩他本人更多事情，美國的人力成本很高，客戶體驗又要有保障，所以我們花了一個月時間，開發(fā)了一個簽收出貨系統(tǒng)。出發(fā)點很簡單——確保我的朋友沒有受到很大干擾，同時我的客戶體驗又很好。從那天開始，我們的成本就控制得非常好。

我認(rèn)為電商講求的就是供應(yīng)鏈效率的優(yōu)化，流通效率的優(yōu)化。如果不做物流，就沒有辦法做流通效率優(yōu)化。物流還分自營和平臺，自營是為自家玩的，平臺是為別人玩的。我做的是平臺，本身對物流的考慮也是平臺。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)鏈流通效率有問題的時候，一定和物流有關(guān)系。電商物流成本占客單價5%~20%是比較理想的。我們創(chuàng)業(yè)之前，物流成本可能占50%，那怎么做。所以我自己覺得要把物流建起來，不把這個瓶頸打破肯定不創(chuàng)業(yè)。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做得很好了，在中國通關(guān)也很合法，我覺得這個項目靠譜，所以決定把電商平臺也做起來。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C。洋碼頭剛上線的時候是社區(qū)，是一個論壇，中國海淘最早的一批攻略全是我們寫的。

EW：你們在海外建倉有什么經(jīng)驗？

ZBB：海外倉分兩種，集散和倉儲。我們海外倉10個，美國4個，歐洲3個，澳洲2個，日本1個。在國內(nèi)，杭州、廣州我們建了保稅倉。

倉庫選址不像零售，零售選址很關(guān)鍵，倉儲要么在機場邊上，要么在海港邊上，沒什么區(qū)別，主要是和當(dāng)?shù)卣蚪坏栏y一點。但海外的人工成本高，不像國內(nèi)。國內(nèi)都是勞動力密集型倉儲物流模式，這種模式放在國外就廢了。同樣一個打包的費用，在國內(nèi)要3元，國外可能就要3美元。所以，我們一開始就按照硅谷的車庫精神來做，用最少的人用最好的系統(tǒng)提高效率。

EW：你們最早是怎么做社區(qū)的？

ZBB：我們是2011年開始做社區(qū)的，先在55BBS、籬笆網(wǎng)找最早期的海淘用戶，來分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)時就感覺到移動端的顛覆很厲害，PC端可能已經(jīng)不是機會了。2013年8月，我們推出掃貨神器App的第一版測試，我親自到海外做掃貨直播，效果很好。創(chuàng)業(yè)的人知道，找到爆點了就要持續(xù)投資。

EW：為什么先做C2C再做B2C？

ZBB：C2C會給很多的市場反饋，包括賣家、買家、產(chǎn)品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應(yīng)鏈一定是碎片的。今天洋碼頭贏得的行業(yè)地位，不是靠業(yè)務(wù)量做得多牛逼，是因為我們有非常多的經(jīng)驗積累，我相信所有我們的競爭對手都得感謝這一點，我們?yōu)檫@個行業(yè)建立了一些經(jīng)驗積累。

為什么不先做B2C，是因為當(dāng)時國內(nèi)的需求還不明顯不確定，做B2C需要對應(yīng)比較重的剛需市場。2013年6月份，天貓國際準(zhǔn)備上線，它和我們合作，因為天貓有流量，我有海外的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。借著天貓國際的這個合作，我們開始做B2C。天貓國際這個頻道的第一家店就是洋碼頭，基本上當(dāng)時這個平臺上來自美國所有的剛需產(chǎn)品的供應(yīng)鏈幾乎全是我們在做。

EW：買手問題怎么去解決？

ZBB：我們在國外都有團隊去負(fù)責(zé)培養(yǎng)、招募、宣傳。國外有很多亞裔人、華人很需要有一個平臺幫他做中國的生意。還是那句話，門檻要非常的低——裝個App馬上可以開始賺錢。

EW：創(chuàng)業(yè)時想過公司做多大嗎？

ZBB：我創(chuàng)業(yè)的時候沒想過公司做多大，當(dāng)時想的是，這個公司做到后面可能會被別人買了，可能會變成一個工具，可能會變成一個社區(qū)，可能會變成一個物流公司。但真沒想做多大，也沒想過估值多少，只是一門心思地做了。

EW：你提到過，最初投資人并不看好洋碼頭？

ZBB：我們起步太早。創(chuàng)業(yè)時機很重要，不是所有人都能堅持那么久的。基本上，你只能靠自己，我們從2009年寂寞到2013年，將近三四年的時間，沒有投資人知道我們。我們只能自己和自己玩，節(jié)奏慢得很，早上10點上班，下午6點回家，周末該干嘛干嘛。現(xiàn)在呢，天天加班，時間根本不夠用。

太早就會遇到兩個問題。首先，政府的政策很長時間都是不確定的。新形態(tài)的商業(yè)模式、貿(mào)易模式，政府也不知道如何處理這個新市場。當(dāng)政府負(fù)面地看待這個市場的時候，我們基本上是拿不到投資的。其次，這個行業(yè)太稚嫩——行業(yè)要上游沒上游、要消費者沒消費者、要物流沒物流。

EW：那時候有壓力嗎？

ZBB：創(chuàng)業(yè)如果來太早了，其實沒的選擇。從旁觀者來看，不要這么早，比如以后我做投資人，我可能會告訴創(chuàng)業(yè)者“你來得太早了”。但我已經(jīng)是戲中人了，我只能堅持。

EW：中間就沒想過轉(zhuǎn)型？硅谷的創(chuàng)業(yè)者似乎就特別善于轉(zhuǎn)型。

ZBB：硅谷的創(chuàng)業(yè)人確實善于轉(zhuǎn)型，看不懂就放棄。還好，我是今天才發(fā)現(xiàn)我做得太早了，當(dāng)時我不覺得是太早。我一直相信，跨境電商是遲早要發(fā)生的事。過去我們已經(jīng)看到很多的變化，包括電商顛覆傳統(tǒng)零售，出口電商顛覆出口貿(mào)易。我相信進口電商一定改變中國進口的貿(mào)易，因為很多數(shù)字在增加，核心的瓶頸我們已經(jīng)突破了。

有信念的情況下，你要做的就是不要浪費它。所以，我們做了很多小而美的事，我們賺很多錢，但我只養(yǎng)了一個很小的團隊，那時候公司只有二三十個人，一年能賺上百萬元。2011年11月，我們做了整個行業(yè)第一場大促——“免國際運費周”活動，那天之前，我們平均每天訂單大概一百單不到，那一天是四千單。我們能感受到用戶的瘋狂和饑渴，讓人印象深刻。

當(dāng)時，我們很清楚資本市場不看好這個市場，也就不太想融資的事。創(chuàng)業(yè)本身來自于你喜歡的東西，你看到用戶并成功獲得了用戶，你確實賺到很多錢……總之你不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，也不是為了資本創(chuàng)業(yè)。

因為一直拿不到錢，團隊里面有壓力，中間我們也經(jīng)歷過兩次公司要裁員，但其實最終我們覺得這些坎兒很輕松地就邁過去了。

EW：兩次要裁員是什么情況？

ZBB：2011年，我們做得很舒服，2010年拿到的500萬元天使投資都沒動過。那時，發(fā)完員工薪水，每個月還能盈利20萬元。但到了2012年，因為國內(nèi)出現(xiàn)了大量的走私，海關(guān)把進口關(guān)掉了，雖然我們做得很規(guī)矩，但進關(guān)停掉后，我們物流的效率體驗很差，經(jīng)常一個月才拿到東西。收入開始跌得很厲害，我們知道資本市場不認(rèn)可我們，也沒打算融資，只能裁員收縮。之前賺的錢，再加上天使的錢，我們就這樣過冬了，這段時間從2012年的5月一直到2013天的8月，持續(xù)了差不多整整一年。

EW：這樣的經(jīng)歷，對你現(xiàn)在有幫助嗎？

ZBB：經(jīng)過這件事情，我們的嗅覺變得很靈敏。對行業(yè)變化，對政策的判斷，我們看的會更加早一點。

比如，2012年進關(guān)受阻的時候，我自己跑了很多海關(guān)，知道海關(guān)做這個決定的原因，不是因為中國從國外買東西，是因為很多人在走私，因果關(guān)系別搞錯了。我們沒走私，客戶很滿意，我們自己在水里面，所以判斷很清楚。

天天出口不進口，外匯進不來，政府比我急。

跨境行業(yè)真正的元年始于2012年的10月，商務(wù)部、發(fā)改委和海關(guān)總署做跨境電商的試點。2012年10月，我去鄭州參加他們的會，感受到政府的壓力。2013年，我們開始布局，在移動端布局，在海外建倉，拉了很多的商家做了很多促銷，同時確保我們能夠賺錢繼續(xù)有營收。2013年上海海關(guān)第一次構(gòu)建了跨境進口平臺，是我們參與建的。我們還和郵政在上海虹橋機場建了第一套兩條流水線，現(xiàn)在保稅進口的模式基本上都是拷貝它。

EW：你在什么時候感受到了風(fēng)投態(tài)度的變化？

ZBB：變化是大概2014年六七月份吧。2013年我們做A輪的時候，其實投資人看重的是我們移動端的掃貨神器App，他們根本不看我的物流，也不看我的商城，只關(guān)心掃貨神器的日活躍率，因為他們只看重移動互聯(lián)網(wǎng)。

突然到了2013年底，一堆人天天找你，開始想從跨境電商的角度評估投資。2014年10月份，我們?nèi)谫Y，我對風(fēng)投們說，我們這個行業(yè)是典型的資金、技術(shù)、人才密集的產(chǎn)業(yè)。三個要素中，缺乏任何一個都是危險的。一開始我們計劃是不多拿融資，但是后來也拿了很多，因為要做過冬的準(zhǔn)備。

EW：現(xiàn)在對投資人有什么要求？

ZBB：我真覺得，找投資人就像結(jié)婚一樣，綁起來是甩不了的。投資人得相信我的故事，相信我的感覺，我想把中國人帶到國外去，享受國外更好的東西，要相信這個故事。不相信這個故事，沒的商量。相信這個故事之后，要有一定的實力，等我要燒錢、打仗了，得支持我們。最后，我希望他們有戰(zhàn)略價值，有資源有產(chǎn)業(yè)鏈布局。

EW：融資主要用來做了什么？

ZBB：我們做了很多投放，打了很多價格戰(zhàn)、貼補。我們很瘋狂。

EW：剛創(chuàng)業(yè)時是盈利的，現(xiàn)在卻寧可虧損也要擴張，而競爭對手也越來越多，作為CEO你怎么應(yīng)對這種變化？

ZBB：2014年是轉(zhuǎn)型之年，尤其是上半年。在此之前，我們是一個典型的上海小資公司，節(jié)奏很慢。但之后我們變得非常快節(jié)奏，從原來的小綿羊變成一個狼性很強的公司。我也刻意在公司內(nèi)部去構(gòu)建這么一種文化，招了很多來自快節(jié)奏互聯(lián)網(wǎng)公司的人，讓老員工有緊迫感。上海原本就不像北京那么快節(jié)奏，我作為創(chuàng)始人，首先就要改變自己，我的合伙人也要一起改。從上到下改，這個過程確實是很痛苦。

燒錢，更讓人難受。我天性是不愿意浪費錢的人，現(xiàn)在任何一個單子，上了50萬元以上、100萬元的單，我簽字都會比較慎重。如果持續(xù)燒錢卻看不到一個很好的價值反饋，無論是用戶量、交易量還是收入，有一天你一定會被資本綁架，要依賴資本。但我天性不愿意依賴第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。

我覺得，行業(yè)里很多模式、鏈條沒有真正形成之前，燒錢也沒多大用。價格戰(zhàn)要不要打？要打。但如果上游的供應(yīng)鏈沒有梳理完，打是沒用的。但是，你還是得該干嘛干嘛，行業(yè)逼著你往前走，你不打就死掉了。

洋碼頭從一開始就按硅谷車庫精神，堅持以最少的人用最好的系統(tǒng)來提高效率。

EW：如今看待團隊的關(guān)系、合伙人的關(guān)系、投資人的關(guān)系，視角有變化嗎？

ZBB：我要引用一句名言，可以雞湯一點：其實你自己沒變，變的是別人怎么看你。我覺得我沒變，但我可能會對團隊、對節(jié)奏、對結(jié)果的要求比以前更高一點，對投資人的要求也會更高一點。他們不僅僅給錢，還要幫我們一起做事。

EW：現(xiàn)在公司有多少人？管理有挑戰(zhàn)嗎？ZBB：以前十幾、二十幾個人的時候，手把手帶就行，他們做不出來就自己上。現(xiàn)在公司一共400多個人。從管理來講，具體事情我已經(jīng)不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重視中層干部的建設(shè)，是上傳下達(dá)非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

組織架構(gòu)上，我很認(rèn)同馬云的觀點：架構(gòu)跟著戰(zhàn)略走，戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織架構(gòu)必須要變化。這也意味著，我們的架構(gòu)是不穩(wěn)定架構(gòu)，因為戰(zhàn)略不穩(wěn)定，半年幾乎要調(diào)整一次戰(zhàn)略。

所以，我們管理層也要擁抱這個變化。我們有一位同事有天跟我說，“你已經(jīng)把我安排了8個不同的職位了，我像龍卷風(fēng)似的，今天做物流明天做電商又去做招商運營、活動運營。”

EW：公司戰(zhàn)略在不斷變化？

ZBB：比如現(xiàn)在，京東沖進來了，天貓沖進來了，戰(zhàn)略肯定得變，不變就意味著等死。戰(zhàn)略一變，肯定要找最合適執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人。

EW：阿里、京東開設(shè)海外館，對洋碼頭有什么影響？

ZBB：他們做的其實是中國一般貿(mào)易進口的升級版，本質(zhì)上沒有改善流通效率。做自營備貨，通過上游直采直營，只是中間沒有進口代理商，鏈條更短了，但供應(yīng)鏈本身的效率沒有提升。

自營備貨對產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻還是太高，從幾十萬種產(chǎn)品中挑選10種還是100種產(chǎn)品，本身就是很難的。不論美國、澳洲還是歐洲，有很多二線品牌的小而美產(chǎn)品，這種產(chǎn)品中國是沒有流通的，京東也沒興趣做。我認(rèn)為，在流通性很強的市場里，消費者需求在快速變化，做太重的自營不見得是最高效率。

各個電商平臺都在打價格戰(zhàn)，對我們肯定是壓力。但他們也在幫助我們教育市場，而且京東、阿里開海外館，不是和我競爭，是跟當(dāng)?shù)氐牧闶凵獭⒊隹谏谈偁幍摹τ谶@些零售商、出口商而言，反而更需要洋碼頭的解決方案幫助他打開中國的市場。我們真正的壓力是，怎么快速構(gòu)建一個更高的效率，讓更多更好的產(chǎn)品能進入中國。

EW：怎樣去構(gòu)建更高的效率？

ZBB：最重要的是門檻要低。像天貓國際，現(xiàn)在就要求海外商家為雙十一開始備貨，一個大點的商家要備2000萬元的貨，這個資金量可不是一般商家能做起來的。門檻很高，沒錢玩不動。

我們還是要構(gòu)建好的平臺，幫助小的賣家。好的商品，門檻低一點，不需要在中國備貨，風(fēng)險沒那么大。他們可以放心大膽地把澳洲當(dāng)?shù)爻欣镆恍﹪鴥?nèi)人沒太聽說的牌子和產(chǎn)品介紹到中國。

EW：你怎么看跨境電商的競爭格局？新的垂直平臺有可能顛覆京東、阿里的地位嗎？

ZBB：洋碼頭現(xiàn)在有兩個App，一個是商城，偏B2C；一個是C2C模式的掃貨神器，是純代購形態(tài)，以非標(biāo)品為主，非標(biāo)品光是用錢解決不了關(guān)鍵問題。

從今年年初開始，整個跨境電商，所有的錢都砸在B2C里面，都在瘋狂地砸錢。大家的選品也差不多，都想通過價格戰(zhàn)獲得用戶轉(zhuǎn)化，但是，整個跨境B2C產(chǎn)業(yè)里暢銷的產(chǎn)品不超過500款，此外沒有更好的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，大家都把化妝品、母嬰打爛掉了。

今年行業(yè)一定會洗牌，老大肯定不會死，京東、天貓又沖進來，都太瘋狂了。未來5到10年，天貓（淘寶）和京東在國內(nèi)的消費中還是主流。從跨境業(yè)務(wù)的角度，顛覆這兩家很難，但從它們身上刮塊肉下來有可能。

EW：阿里、京東進來以后，這個行業(yè)未來會發(fā)生重大并購嗎？

ZBB：心里話，這個行業(yè)里適合并購的目標(biāo)并不多。投資有可能，并購我覺得可能性不大。有幾個大的項目可能并購有一些價值，比如天天果園做進口水果、蜜芽寶貝做母嬰，他們有不錯的用戶量、供應(yīng)鏈、物流和深度經(jīng)營用戶的能力。但對我們來說，并購或者不并購，對我們沒有影響，競爭對手還是同一批人。我不太關(guān)心他們干嘛，我還是只關(guān)心我的用戶要什么。

EW：如果競爭對手拿到更大的投資呢？

ZBB：我會調(diào)整節(jié)奏，比如融資節(jié)奏更快。如果說干不過人家，人家拿10個億，我沒那么多錢，你牛我收，換一個地方玩。

EW：電商業(yè)內(nèi)有人提到“未來海外購的概念會消失，國內(nèi)和跨境的消費體驗最終會一樣”的說法。你怎么看？

ZBB：中國人在國外消費的場景會更多元化。今天主要是商品消費，大家買奶粉買包包，以后全球消費，不僅是商品，到國外生孩子也是正常的事情。

國際消費和國內(nèi)消費，商品層面沒什么區(qū)別，但我們看到更大的市場是中國消費者走出國門需要什么，今天上午在法國喝個早茶，隔兩天到澳大利亞打高爾夫，這也是消費。未來洋碼頭可以幫你們做很多事情，可能在洋碼頭上訂一個機票也很簡單。我為什么不能做機票，完全可以做。

EW：跨境購上，哪種人才更稀缺？

ZBB：研發(fā)。所有互聯(lián)網(wǎng)公司拿了錢第一件事情就是招研發(fā)人員，研發(fā)的薪資你看也看不懂，比我還高。

EW：你獲取知識的途徑是什么？

ZBB：與奇奇怪怪的人聊天，比如客戶、海關(guān)。

EW：你更喜歡哪種CEO？

ZBB：如果我說“沒有”，會不會顯得太狂妄？我會成為哪種CEO，現(xiàn)在也很難說。