在當下的市場環(huán)境中，跨界競爭越來越趨于常態(tài)，整合運營越發(fā)受到關(guān)注。然爾，從純粹的賣貨的角色到品牌化運營的轉(zhuǎn)變，知行難合一。因為品牌運營是一個整體，并不是單純的某一方面的事兒。關(guān)于品牌營銷，充斥著西方的洋理論，本文用汲取中國傳統(tǒng)文化，來闡發(fā)品牌化運營的知行合一問題。

流量、轉(zhuǎn)化、客單價，被認為是三大關(guān)鍵。前兩項毫無疑問，都是過程。客單價放到最后不妥，因為：一方面客單價不同的類目沒法比，相同的類目不同的價格體系沒法比；另一方面，客單價也是過程，不是結(jié)果，利潤才是結(jié)果。

所以，在本文中，電商流量、轉(zhuǎn)化、利潤，來比作孔子說的《易經(jīng)》天、地、人，三才。

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運營的因果

對于新進企業(yè)，可以劃分成以流量為核心、以轉(zhuǎn)化為核心、以利潤為核心的三個階段，流量階段是投入期、轉(zhuǎn)化階段要現(xiàn)金流、利潤階段要上正軌。一個初創(chuàng)團隊精力有限，所以要以時間為節(jié)點，一個時期專注一個目標。

對于老企業(yè)，除全員統(tǒng)一的標準，也可以把團隊按照流量為KPI核心、轉(zhuǎn)化為KPI核心、利潤為KPI核心分配，每個部分為兩塊，并可以根據(jù)以下內(nèi)容細分到個人頭上。

把團隊劃分為管理層和執(zhí)行層。管理層的思想意識為知行合一的“知”，執(zhí)行層是知行合一的“行”。管理層不是《呼兒嘿呦》里唱的毛主席，手往哪里揮，執(zhí)行層的勁就往哪里使。

再進一步說，營銷圈里最老套的“毛氏營銷理論”中：毛主席是最偉大的“營銷大師”，因為毛主席賦予了廣大人民群眾長期、中期、短期的利益，即從共產(chǎn)主義到打土豪分田地。

所以管理層不能只賦予長期利益，就是所謂的“畫餅”，沒有眼下的利益，執(zhí)行力也很難跟上。

上邊是插的題外話，暫且不展開。再說回來知行合一。企業(yè)運營的模式有很多種，KPI也有很多種。在互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)如此快的競爭節(jié)奏下，很多電商做大后，死在了仍然只有獲取流量能力的知行下。因此，只會做一件事是不夠的。

品牌的是非

在品牌與賣貨之間，究竟是不是矛盾？當然不是，品牌就是為了更好的賣貨。

品牌和賣貨的區(qū)別在于：品牌是先管產(chǎn)品再做品牌，賣貨是先賣東西再做產(chǎn)品（譬如一些超市的自有品牌）。

而品牌這回事兒，不是一朝一夕能做出來的。用短期的廣告ROI衡量，肯定不行，因為企業(yè)的投入產(chǎn)出不是兩條平行線，會保持一個比例。已經(jīng)靠單純的買賣賺到錢的，要么做了別人不愿做的領(lǐng)域，要么有別人沒有的資源，要么趕上了過去的時機。這種優(yōu)勢，很可能是媒體的曝光、嫉妒或是某種資源的變化、平臺的戰(zhàn)略調(diào)整或是新的格局而消失。

也常常會有人拿一些成活百年以上的品牌來佐證一些理論，其實這些品牌也都是因為基礎(chǔ)的需求走過來的。譬如說吉普車、可口可樂、雷朋太陽鏡、ZIPPO打火機等，都是因為二戰(zhàn)的時候滿足了部隊行軍打仗的基礎(chǔ)需求，站在全世界的關(guān)注點上，沉積下來了品牌。這種故事，不是臆造出來的。要模仿這些品牌，先要從這些品牌的核心產(chǎn)品做需求時開始，而不是模仿現(xiàn)在的營銷。

品牌內(nèi)部的著力在于：產(chǎn)品>渠道>營銷，

外部的表現(xiàn)在于：解決什么問題>代表什么價值>品牌烙印，

大抵是這么個順序。

流量分陰陽

流量獲取方法大抵如是，有內(nèi)有外，有快有慢，有短有長。

目前都在以快流量為核心，但是來的快，去的也快。你能買別人也能買。你有技術(shù)，別人也有，別人沒有也可以挖你的。所以雖然不可或缺，但也難以沉積下來。

電商中，始稷把共享標題優(yōu)化、直通車、活動、展位等站內(nèi)流量，和社會化媒體、百度、聯(lián)盟等站外鏈接統(tǒng)稱為短流量，“陽性流量”；

這些是大部分店一直在做的。而實現(xiàn)從店到品牌的進化，還要有屬性為陰的長線流量。

淘寶改版、開放平臺多了、搜索引擎格局呈現(xiàn)變化、移動電商熱，種種跡象，新的機會背后，是新的投入。沒有互聯(lián)網(wǎng)新媒體之前，產(chǎn)品上了電視廣告就能大賣，這是時機。同理，之前靠技術(shù)和給錢就能上的“陽性流量”熱銷的產(chǎn)品，還能走多遠？

“陰性流量”是長流量。

譬如：品牌名稱關(guān)鍵詞、品牌特有關(guān)鍵詞、品類+品牌關(guān)鍵詞、產(chǎn)品特有關(guān)鍵詞、軟性的內(nèi)容鏈接等等。把這些詞在平臺、搜索上養(yǎng)起來，為你而來的流量比例提升了，比水軍公關(guān)實際的多。淘寶改版的標簽，也呈現(xiàn)出了這種趨勢。提升“陰性流量”，所謂口碑，就和你對自己產(chǎn)品的信心接近了，不需造作。

陰陽要平衡才是健康的狀態(tài)，光有陽沒有陰不行，永遠實現(xiàn)不了品牌化；光有陰沒有陽也不行，沒有新的消費群不能長遠。兩種屬性的流量增長難度不一樣，速度不一樣，所以相應(yīng)的目標和激勵也不應(yīng)該一樣，這樣才能平衡。

轉(zhuǎn)化分剛?cè)?/strong>

流量總體到一個什么程度是健康的、陰陽的比例是多少合適，要參照具體的類目中同價格體系的數(shù)據(jù)而定。光是同一個類目也不行，紅星和茅臺都是白酒，但一個銷量冠軍、一個利潤冠軍，不能把數(shù)據(jù)都放到一塊比。所以，一個品類，至少要劃分高、中、低三個價格體系來對比。

流量到達基數(shù)之后，就是轉(zhuǎn)化的事了。決定轉(zhuǎn)化的因素就是產(chǎn)品、價格、促銷、詳情（圖文）等等這些了，容易界定，不用多說。按照陰陽流量的分法，始稷把轉(zhuǎn)化再劃分為剛?cè)帷?/p>

轉(zhuǎn)化要分兩個層面：

第一個層面，同一款產(chǎn)品的價格動因分為剛?cè)幔捍黉N轉(zhuǎn)化為剛、正價轉(zhuǎn)化為柔；

第二個層面，不同的產(chǎn)品，引流類的低價產(chǎn)品為剛、高毛利類的產(chǎn)品為柔。

從促銷單品爆破向品牌化，需要經(jīng)歷這兩個過程，否則品牌忠誠之類的概念無從談起。

新改版的淘寶可以看出一些趨勢，單品爆款作為入口越來越淡了，整體（店鋪）品牌的優(yōu)勢越來越重要。在店鋪和品牌之間，消費者購買的是產(chǎn)品，不是店鋪，所以品牌>店鋪。

促銷像“吸毒”一樣，從主動到被動，很難停下來。最后，要么真的虧本，要么就會玩起文字游戲。往哪邊發(fā)展都不是好事。

一方面要提高正價銷售，向正價售罄用力；另一方面要實現(xiàn)所謂溢價，以應(yīng)對越來越多支出需要，所以要提高相對高毛利的產(chǎn)品銷售比例，盡量減少有價無市的形象SKU。

依照流量的方法，剛性轉(zhuǎn)化和柔性轉(zhuǎn)化也是一樣的。像路易威登一樣完全不靠促銷太遠，所以剛?cè)徂D(zhuǎn)化也要平衡，要以不同的標尺判定。總歸，要把核心產(chǎn)品往中上提。譬如：89、158、248三個價位，把銷量從89往158上提。

再講一講題外的問題：結(jié)合陰陽流量的運營，至少先把長線的陰性品牌流量，導向柔性轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品上。

再進一步，用線下的案例，就是把“經(jīng)典款”設(shè)立在中高價位上，建立自己的關(guān)鍵詞系統(tǒng)并養(yǎng)起來。譬如紅星青花瓷、洋河藍色經(jīng)典，都是用中高價格來打造“經(jīng)典款”，并建立了自己的關(guān)鍵詞。

再具體點說：我們知道德系D級車，奔馳S、寶馬7、奧迪A8、大眾輝騰，假如說奔馳的重點在于S這一高端級別、寶馬在5，奧迪在A6這一中間級別、大眾則在于邁騰、帕薩特、捷達等更低的級別。

目前多數(shù)不成熟的品牌，都是大眾這種模式，而大眾是集團式的多品牌運營，自身就需要有這個差異。消費者會因為對滿大街奔馳S的傾慕而購買性價比低的E系、C系，而不會因為對滿大街速騰、邁騰、捷達等的喜愛，而去購買輝騰。

所以要實現(xiàn)品牌化運營，目前很多類目看似毛利高，實際上不足以支撐未來和對消費者心理造像。做到奔馳以S為中心步子太大，所以需要一個過程。像街邊的礦泉水不知不覺從1塊漲到2塊一樣。

劃分轉(zhuǎn)化考核的意義在于：提升利潤。

利潤分仁義

最終的結(jié)果不是客單價、不是復購率，而是利潤。也只有利潤，才是品牌的命脈。上邊說的方法，也都是為了利潤。

首先，利潤只有兩種獲取方式：降低成本、增加銷售（單價+銷量）。兩者是互相影響的。把前者定性為“仁性利潤”，后者為“義性利潤”，宏觀上為對上游的議價能力，和對市場的溢價能力。兩者的平衡，是最能體現(xiàn)一個企業(yè)團隊的品牌化運營能力。

利潤的劃分，還可以有不同的層面，根據(jù)不同類目、不同品牌的需要來設(shè)定。譬如：

第一個層次（靠人到靠己）：第一次購買為“仁性利潤”，之后的購買就是CRM的“義性利潤”（如關(guān)聯(lián)團隊權(quán)責，可以利潤改換為銷量，下同）；

打一個比方，諸葛亮第一次抓到孟獲可能有各種原因，但是接二連三的抓到，就是諸葛亮真的比孟獲厲害。仁義的比例是多少，當然也要根據(jù)不同的品類來看。譬如空調(diào)和襪子本身就不一樣，同是空調(diào)，格力和海爾又不一樣。復購率低的耐用品，就要以“經(jīng)典款”帶動其他產(chǎn)品的銷售。

第二個層次（產(chǎn)品到品牌）：購買單品為“仁性利潤”，同時購買關(guān)聯(lián)產(chǎn)品就是品牌營銷的“義性利潤”。

這是一個整合、借力的商業(yè)時代，但是靠人終不如靠己，規(guī)則隨時在調(diào)整、格局隨時在變易。打通直接到達消費者的品牌路徑，建立 “品牌烙印”，才是真正的品牌化運營的利潤。

關(guān)聯(lián)銷售是老話題，有iPad和SmartCover的關(guān)聯(lián)、牛仔褲和腰帶的關(guān)聯(lián)等等。

關(guān)聯(lián)銷售，依舊以單品突破的策略沒有什么錯，只是由以低價為標簽的“爆款”向以差異性的優(yōu)勢關(guān)鍵詞為標簽的“經(jīng)典款”邁進。從而到達品牌習慣、上癮。換言說，關(guān)聯(lián)銷售的效果，首先是核心產(chǎn)品帶來的“品牌感受”。

品牌化運營是一個整體是事，需要團隊的和合性。但在合的總架構(gòu)下，把不同的部分到個人劃分出來，即便有英雄性，也要建立在和合性之下，實現(xiàn)更高的可控性。知道問題出在哪，勁能用在哪，事能做到哪，才能做到知行合一。