國(guó)內(nèi)生鮮萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，渠道正處快速變革期——不僅終端渠道正同時(shí)經(jīng)歷“大賣(mài)場(chǎng)及標(biāo)超對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)替代”、“電商及小店對(duì)大賣(mài)場(chǎng)及標(biāo)超分流”兩類(lèi)變化，且包含 B 端中間商在內(nèi)的渠道變革正層出不窮。

國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈變革深廣度或超市場(chǎng)預(yù)期,通過(guò)量化渠道流通成本及各終端渠道模式優(yōu)劣（生鮮 社區(qū)小店、前置倉(cāng)、新零售業(yè)態(tài)、社區(qū)拼團(tuán)），零售資本論分析師認(rèn)為， 目前從更大市場(chǎng)來(lái)看，線下超市相對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈絕大部分玩家而言或許都更具優(yōu)勢(shì)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)等基于線下便利店/社區(qū)店結(jié)合微信群的運(yùn)營(yíng)模式的新興企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)值得期待。

單純的生鮮電商平臺(tái)則將面臨更大的增長(zhǎng)壓力和盈利壓力，本文將結(jié)合歐洲最大的生鮮電商O(píng)cado，分析生鮮電商平臺(tái)如何破局實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

生鮮的產(chǎn)業(yè)鏈分析

據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)及國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年國(guó)內(nèi)生鮮市場(chǎng)規(guī)模為5.31萬(wàn)億元，市場(chǎng)空間的廣闊加之其品類(lèi)本身高頻高復(fù)購(gòu)率的引流價(jià)值使得玩家紛紛入局，渠道快速更迭，卻也因難以運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)多多。

生鮮從產(chǎn)業(yè)鏈角度可分為生產(chǎn)端、流通端、消費(fèi)端三段 ，作為消費(fèi)品本身兼具產(chǎn)品、品牌、渠道價(jià)值，即消費(fèi)者最終支付價(jià)格應(yīng)包括：

1 滿足生活必需品需求的產(chǎn)品價(jià)值；

2 基于品牌認(rèn)知度的品牌溢價(jià)；

3 基于現(xiàn)有渠道滿足終端“多快好省”需求而產(chǎn)生的渠道替換成本。

尼爾森調(diào)查顯示，是否新鮮是中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)生鮮時(shí)最看重的因素。

中國(guó)消費(fèi)者通過(guò)增加生鮮購(gòu)買(mǎi)頻次的方式來(lái)保證生鮮的新鮮度，每周平均購(gòu)買(mǎi)頻次達(dá)3次，高于全球平均水平2.5次，其中蔬果類(lèi)更是高達(dá)4.48次。

國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題在于，在品牌價(jià)值極弱條件下，消費(fèi)者卻為高額流通成本買(mǎi)單:以一斤在上海銷(xiāo)售的陜西蘋(píng)果為例，據(jù)草根數(shù)據(jù)估算，其流通成本 1.7 倍于生產(chǎn)端價(jià)格，且其中約68%為包含渠道利潤(rùn)、損耗在內(nèi)的可變成本。

高額流通成本映射國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前痛點(diǎn)，并加劇其痛點(diǎn)形成。安信證券分析師分析結(jié)論得出：

一方面，生鮮高額流通成本中可變成本的存在是國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前痛點(diǎn)的反應(yīng)，即生鮮的品類(lèi)特性：低客單價(jià)、易腐爛、地域性強(qiáng)、價(jià)格敏感度高。

使得產(chǎn)業(yè)鏈上的各級(jí)環(huán)節(jié)因供需發(fā)現(xiàn)功能及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)功能而存在，在國(guó)內(nèi)上下游分散、中游基礎(chǔ)設(shè)施及供應(yīng)鏈解決方案發(fā)展不足的前提下，各級(jí)渠道商基于風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡使得產(chǎn)業(yè) 鏈流通成本大幅提升。

據(jù)《中國(guó)物流統(tǒng)計(jì)年鑒》，國(guó)內(nèi)生鮮流通保鮮量占總量比重僅10%，相比美日約低40pct；損耗率 約 25-30%，高于美日20%以上；流通環(huán)節(jié)一般在5個(gè)之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達(dá)國(guó)家10%。

另一方面，高額流通成本的存在又加劇了這些痛點(diǎn)的形成 ，例如使得流通半徑受限，產(chǎn)地菜賤傷農(nóng)及銷(xiāo)地生鮮價(jià)格上漲現(xiàn)象同時(shí)存在；損耗、周轉(zhuǎn)次數(shù)的增加使得最終商品品質(zhì)無(wú)法保證；企業(yè)在成本無(wú)法降低的基礎(chǔ)上，流通成本的承擔(dān)使得他們風(fēng)險(xiǎn)偏好度降低，并沒(méi)有保證最大化的生產(chǎn)者剩余。

Ocado盈利背后的天時(shí)地利人和

Ocado是英國(guó)最大的B2C電商平臺(tái)，也是全球最大的純線上食品雜貨零售商。

公司成立于2000年，總部設(shè)在英國(guó)赫特福德郡的哈特菲爾德，除了售賣(mài)生鮮之外，也賣(mài)其他食品、玩具、醫(yī)藥和家居用品等商品。

旗下品牌有Ocado線上商城、Ocado智能平臺(tái)、Sizzle廚房用品網(wǎng)站和Fetch寵物用品網(wǎng)站。

2002年1月，公司在哈特菲爾德建立第一個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)。

2010年時(shí)，其配送服務(wù)已覆蓋至70%的英國(guó)家庭。公司憑借優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流技術(shù)，形成了一套獨(dú)特的線上零售運(yùn)營(yíng)模式。

從Ocado 2017年13.5億英鎊（約120億RMB）的零售交易額來(lái)看，全球最大有些夸張了，但歐洲最大應(yīng)該還是實(shí)至名歸的。

只不過(guò)Ocado的在線零售業(yè)務(wù)，在近年表現(xiàn)算是整體表現(xiàn)平穩(wěn)，沒(méi)有太大波折。由于只服務(wù)于英國(guó)本土市場(chǎng)的定位，也限制了Ocado零售業(yè)務(wù)的想象空間。

作為一家純粹的線上零售商，Ocado沒(méi)有線下的實(shí)體商超。

公司發(fā)展初期主要以配送農(nóng)產(chǎn)品為主，為此，公司自主研發(fā)的冷鏈物流技術(shù)和智能倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)構(gòu)成了Ocado的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于生鮮配送來(lái)說(shuō)，Ocado的生鮮配送耗損率僅為0.02%，每6000件產(chǎn)品中僅出現(xiàn)一件損耗。

相比之下，在國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地發(fā)運(yùn)至上架， 生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通損耗率則高達(dá)20%-30%。

為此，Ocado打造了一直極具吸引力的配送車(chē)隊(duì)：代表生鮮花花綠綠的配送貨車(chē)在英國(guó)大街小巷間奔馳。

根據(jù)2017年財(cái)報(bào)，Ocado的活躍用戶(hù)數(shù)為64.5萬(wàn)，SKU種類(lèi)為4.9萬(wàn)種，客單價(jià)107.2英鎊（約954元RMB）。

Ocado平均每周的訂單量為27.3萬(wàn)單，也就是每天差不多4萬(wàn)單。

據(jù)Ocado2018年財(cái)報(bào)顯示，Ocado活躍用戶(hù)72.1萬(wàn)人，也就是說(shuō)每10個(gè)英國(guó)人當(dāng)中有超過(guò)2個(gè)人每天都在Ocado上購(gòu)物。

作為服務(wù)于英國(guó)民眾的生活電商網(wǎng)站，Ocado在全英共建有3個(gè)倉(cāng)庫(kù)（另有一個(gè)在建中），17個(gè)配送中轉(zhuǎn)站。

Ocado在其2018年的財(cái)報(bào)中披露，OcadoTechnology的員工人數(shù)在過(guò)去三年中增長(zhǎng)了76％，其中包括在2018財(cái)年新增加了300名程序員，而所提交的專(zhuān)利技術(shù)已經(jīng)從73增加到395個(gè)。

在過(guò)去的一年中，Ocado分別與加拿大零售公司Sobeys和Kroger簽署合作關(guān)系，分別在加拿大、瑞典和美國(guó)分別設(shè)有Ocado的智能平臺(tái)(OSP)，專(zhuān)門(mén)提供基于算法的供應(yīng)鏈軟件、智能機(jī)器人等解決方案。

基于智能化的技術(shù)，Ocado在英國(guó)所建設(shè)的三個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)（CFC Customer Fulfilment Centres）實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人自動(dòng)揀貨， 即在立體貨架上，按照SKU分門(mén)別類(lèi)的形成上萬(wàn)個(gè)垂直單位的網(wǎng)格，而揀貨機(jī)器人會(huì)根據(jù)揀貨指令將貨物自動(dòng)傳輸?shù)綊浫耸种小?/p>

傳統(tǒng)電商倉(cāng)庫(kù)出單，最耗費(fèi)人力的一個(gè)環(huán)節(jié)是揀貨。

大型電商動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)種SKU，庫(kù)區(qū)浩大；如果是超市生活類(lèi)電商，一個(gè)訂單往往動(dòng)輒數(shù)十個(gè)SKU，商品體積小數(shù)量多，傳統(tǒng)“Man-to-goods”（人找貨）的揀貨方式，需要眾多人員在庫(kù)區(qū)內(nèi)進(jìn)行大量步行才能走到合適庫(kù)位完成揀貨，效率較低 ；更不用說(shuō)揀貨人員還要拿（推）著已揀好的商品，移動(dòng)還會(huì)進(jìn)一步減緩。

作為“全球最大的純線上食品雜貨零售商”，Ocado擁有4.9萬(wàn)種SKU，覆蓋常溫、冷藏與冷凍三類(lèi)存儲(chǔ)條件， 超過(guò)一百英鎊的客單價(jià)意味著平均每個(gè)訂單會(huì)有數(shù)十種SKU且品類(lèi)跨度大，這些都對(duì)揀貨效率形成了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

2008年，公司推出Ocado自有品牌，進(jìn)一步加強(qiáng)控貨。

2010年上市前Ocado自有品牌商品的SKU約70個(gè)左右。到2011年，自有品牌SKU已經(jīng)有600多個(gè)。

2015年，來(lái)自O(shè)cado自有品牌商品的銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)16.8%，平均每一客戶(hù)訂單中都有5個(gè)商品來(lái)自自有品牌。

零售資本論分析師認(rèn)為生鮮電商（零售商）平臺(tái)的自有品牌價(jià)值的挖掘或許需要在產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模基礎(chǔ)上完成 ，例如：好市多于1995年起開(kāi)始創(chuàng)立自有品牌 Kirkland Signature。

其高比例自有品牌及良好客戶(hù)黏性的形成是基于已有會(huì)員體系不斷溝通試錯(cuò)的過(guò)程; Sysco 的渠道整合也與美國(guó)上游品牌商的規(guī)模化發(fā)展有不可分割的關(guān)系。

零售資本論分析師認(rèn)為，對(duì)于生鮮產(chǎn)業(yè)鏈而言，流通成本的降低是最主要的方向； 而伴隨渠道的扁平化發(fā)展，生鮮電商（零售商）平臺(tái)的自有品牌價(jià)值或得以挖掘，為規(guī)模化盈利填磚加瓦。

好市多自有品牌發(fā)展圖示

憑借優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流體系，公司自成立以來(lái)積極擴(kuò)充品類(lèi)的廣度和深度來(lái)拓寬客群。除傳統(tǒng)的生鮮食品之外，Ocado也十分重視非食品類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

2015年，Ocado網(wǎng)站售賣(mài)的商品SKU達(dá)到47000個(gè)， 涵蓋了各類(lèi)大眾品牌食品，非食品類(lèi)產(chǎn)品以及國(guó)內(nèi)外一些特色品牌商品，成為英國(guó)銷(xiāo)售品類(lèi)最多的零售商。

其中，來(lái)自非食品產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)了60%以上。

目前公司與近2000家不同的供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，跨越了本土和國(guó)際上大大小小的公司，有效避免了產(chǎn)品的同質(zhì)化。

近年來(lái)公司還推出了一系列垂直網(wǎng)站品牌，如Sizzle廚房用品商店、Fetch寵物用品商店等線上專(zhuān)賣(mài)店。

2015年2月，公司宣布與美妝時(shí)尚雜志MarieClaire合作開(kāi)發(fā)美妝零售業(yè)務(wù)，顯示出公司逐步向全品類(lèi)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

隨著品類(lèi)的擴(kuò)張和SKU的不斷增加，要解決大量SKU與揀貨效率匹配的問(wèn)題，Ocado的智能倉(cāng)庫(kù)方案采用了“Goods-to-man”（貨找人）的模式，即揀貨員不動(dòng)、商品自動(dòng)運(yùn)送到人面前。

為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，Ocado 搭建了一個(gè)巨大的立體倉(cāng)庫(kù)， 像蜂巢一樣將商品插得密密麻麻（這也是該系統(tǒng)外號(hào)為“Hive”的原因）。

在立體倉(cāng)中，每個(gè)SKU擁有一整個(gè)類(lèi)似垂直發(fā)射井的網(wǎng)格，裝滿該商品的轉(zhuǎn)運(yùn)箱在網(wǎng)格中層層堆疊。

當(dāng)然，上述所說(shuō)的一種SKU擁有整列網(wǎng)格是理想狀況。

在實(shí)踐中，熱門(mén)SKU可能擁有多個(gè)網(wǎng)格，而動(dòng)銷(xiāo)較低的SKU則可能會(huì)與放置其他商品的轉(zhuǎn)運(yùn)箱共享同一個(gè)網(wǎng)格，甚至是與其他商品共享同一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)箱。

機(jī)器人會(huì)根據(jù)系統(tǒng)的指示，清楚知道每個(gè)網(wǎng)格、每個(gè)箱子里的貨品情況，以完成正確的取箱操作。

除了揀貨，這些機(jī)器人也可執(zhí)行為倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨的任務(wù)。 補(bǔ)貨人員將商品大包裝拆開(kāi)，按照實(shí)際售賣(mài)的最小單位裝入空的轉(zhuǎn)運(yùn)箱中，并在系統(tǒng)中完成錄入。

隨后，機(jī)器人會(huì)將這些箱子送到對(duì)應(yīng)商品的網(wǎng)格，這個(gè)流程與揀貨的后半部分其實(shí)很接近。

廣發(fā)商貿(mào)零售分析師表示，“從Ocado的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)看，生鮮電商要想盈利，毛利率需比綜合物流費(fèi)用率高3個(gè)百分點(diǎn)左右。”

零售資本論分析師認(rèn)為Ocado之所以能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，與其后臺(tái)供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率不無(wú)關(guān)系。

因此在線超市在采購(gòu)、后臺(tái)、訂單多個(gè)維度的合并顯得尤為重要，行業(yè)存在巨大的整合并購(gòu)機(jī)會(huì)。

2015年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入11.1億英鎊，在英國(guó)零售行業(yè)整體低迷的市場(chǎng)環(huán)境中依舊保持了16.7%的增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)1180萬(wàn)英鎊，同比增速高達(dá)62%。

2009到2015年，Ocado營(yíng)業(yè)收入從4.2億英鎊到11.1億英鎊，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)18.4%。

2014年起開(kāi)放平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)模式使公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)從虧損270萬(wàn)英鎊到盈利1630萬(wàn)英鎊的飛躍，2015年平臺(tái)業(yè)務(wù)(為第三方提供網(wǎng)站、物流服務(wù))的營(yíng)業(yè)收入占比達(dá)到6.67%。

物流中心和前置倉(cāng)的布局提高了物流網(wǎng)點(diǎn)密度，而通過(guò)擴(kuò)大已有站點(diǎn)容量、引入自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)分揀系統(tǒng)則提升了整體物流運(yùn)輸效率。

近年來(lái)，Ocado在營(yíng)收增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上不斷加大對(duì)物流自動(dòng)化系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備的資本投入，也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

2015年公司資本支出總計(jì)達(dá)1.22億英鎊，其中，配送站點(diǎn)和運(yùn)輸設(shè)備方面的投資達(dá)2530萬(wàn)英鎊，新一代智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的研發(fā)投入1330萬(wàn)英鎊，投資于物流信息技術(shù)系統(tǒng)1810萬(wàn)英鎊。

2017年Ocado的物流中心單位工人單位工時(shí)處理訂單量達(dá)155單，單車(chē)每周配送約166次。

根據(jù)Ocado的平均周訂單和周訂單峰值的數(shù)據(jù)，我們結(jié)合已投入使用的兩個(gè)物流中心的處理能力上限，對(duì)Ocado各CFC的產(chǎn)能利用情況進(jìn)行了簡(jiǎn)單測(cè)算。

2015年，CFC2的平均周訂單處理量為7.8萬(wàn)單，峰值9.0萬(wàn)單(2013年CFC2投入運(yùn)營(yíng)后，Ocado享有CFC2一半容量)，產(chǎn)能利用率為86.7%;CFC1的平均周訂單處理量為11.7萬(wàn)單，峰值15.0萬(wàn)單，產(chǎn)能利用率78.0%。

后臺(tái)物流產(chǎn)能利用率從2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

零售企業(yè)要保證持續(xù)增長(zhǎng)并盈利，后臺(tái)的資本支出與前端的訂單需要保持微妙的平衡。

Ocado圍繞運(yùn)營(yíng)中心建立的供應(yīng)鏈模式存在以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

1 省去門(mén)店配送環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈，減少實(shí)體門(mén)店占用資金。

2 自建物流把控配送質(zhì)量，配送更及時(shí)(95.3%的訂單能準(zhǔn)時(shí)甚至提前完成)，耗損率低(僅為0.7%)，商品保鮮保質(zhì)效果好。

3 集中式倉(cāng)儲(chǔ)配送，隨訂單量增加產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，有效降低單位運(yùn)輸成本。

4 物流自動(dòng)化節(jié)約人工成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率和訂單準(zhǔn)確率。(近年來(lái)公司存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)始終保持在25左右的較高水平，訂單正確率達(dá)99.3%)。

5 訂單集中統(tǒng)一處理，可滿足跨區(qū)域消費(fèi)，SKU更豐富;物流倉(cāng)儲(chǔ)等成本降低帶來(lái)相應(yīng)價(jià)格實(shí)惠，消費(fèi)者體驗(yàn)佳。

2014年起，公司啟動(dòng)電商平臺(tái)改造計(jì)劃，推出Ocado智能平臺(tái)，將其物流技術(shù)開(kāi)放給合作商家，公司則收取平臺(tái)服務(wù)費(fèi)。專(zhuān)利技術(shù)的商業(yè)化為公司帶來(lái)了額外的利潤(rùn)空間。

2013年5月，Ocado與英國(guó)的第四大食品零售商Morrisons公司簽訂了長(zhǎng)達(dá)25年期的長(zhǎng)期技術(shù)服務(wù)協(xié)議，標(biāo)志著公司物流技術(shù)商業(yè)化的開(kāi)始。

該項(xiàng)協(xié)議的簽訂使公司與Morrisons共享了Dordon運(yùn)營(yíng)中心的倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，同時(shí)分?jǐn)偭诵陆ㄟ\(yùn)營(yíng)中心的相關(guān)物流成本，讓閑置產(chǎn)能得到了有效利用，從而實(shí)現(xiàn)了單位倉(cāng)配成本的降低，提高了物流運(yùn)輸效率。

2013年2月，公司新建的Dordon運(yùn)營(yíng)中心正式投入運(yùn)營(yíng)，給當(dāng)年帶來(lái)了960萬(wàn)英鎊的新增折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用，2013年折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用率和物流管理費(fèi)用率均出現(xiàn)了明顯上升。

而隨著Morrisons.com業(yè)務(wù)于2014年初上線，雙方通過(guò)共享物流系統(tǒng)，分?jǐn)偭宋锪鬟\(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)成本。

Ocado自 13年以來(lái)的零售業(yè)務(wù)物流管理費(fèi)用率得到了有效控制。

同時(shí)，公司零售業(yè)務(wù)的物流管理費(fèi)用近兩年來(lái)的增速一直低于平均周訂單增速，并呈現(xiàn)不斷下降趨勢(shì)，顯示單位倉(cāng)配成本在不斷降低。

通過(guò)開(kāi)放物流技術(shù)獲得了額外的服務(wù)費(fèi)收入，從而提升了整體毛利。

2013年到2015年，來(lái)自Morrisons業(yè)務(wù)的收入從790萬(wàn)英鎊上升到了7390萬(wàn)英鎊，占總營(yíng)收比重上升至6.67%。與此同時(shí)，綜合毛利率自2013年以來(lái)一路走高。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，Ocado智能平臺(tái)將不僅是一個(gè)物流開(kāi)放平臺(tái)，而是定位于全鏈條的管理服務(wù)平臺(tái) ，為合作商家提供包括網(wǎng)站、app等終端設(shè)計(jì)、后端信息技術(shù)支持、物流倉(cāng)儲(chǔ)管理等一整套電商運(yùn)營(yíng)解決方案。

對(duì)于生鮮電商而言，自建冷鏈物流成本高昂，回收期較長(zhǎng)。

Ocado將已經(jīng)成熟的物流技術(shù)開(kāi)放，一方面可以幫助資本有限的平臺(tái)合作商低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高效靈活地開(kāi)展線上零售業(yè)務(wù)，另一方面公司通過(guò)共享物流體系降低了倉(cāng)配成本，提高了物流利用率和運(yùn)輸效率，可獲得更多利潤(rùn)來(lái)源，實(shí)現(xiàn)合作雙方的互利共贏。

2019年3月5日，英國(guó)零售巨頭瑪莎百貨宣布以高達(dá)7.5億英鎊（9.94億美元）的價(jià)格收購(gòu)在線生鮮超市Ocado 50％的股份， 雙方將通過(guò)建立合資公司的方式，聯(lián)手打造一整套完善的在線食品配送服務(wù)。

為此，瑪莎百貨將通過(guò)配股融資的方式籌集6億英鎊為這套項(xiàng)目提供資金支持。

這是瑪莎百貨近年來(lái)最大手筆的一項(xiàng)支出，對(duì)項(xiàng)目的重視程度可見(jiàn)一斑。

瑪莎百貨CEO Steve Rowe稱(chēng)：“這是M＆S邁出轉(zhuǎn)型的第一步，成為真正的數(shù)字第一零售商，需要至少有三分之一的在線業(yè)務(wù)。”

瑪莎百貨和Ocado分別代表了英國(guó)零售行業(yè)傳統(tǒng)實(shí)體門(mén)店與在線網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)的兩個(gè)標(biāo)桿，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)這無(wú)疑是一次雙贏。

中國(guó)生鮮電商如何做？

對(duì)標(biāo)Ocado，生鮮純電商模式在一線城市的成功概率更高，由于中英用工成本仍存在差距，因此我國(guó)電商客單雖然低，但相應(yīng)的單位訂單執(zhí)行成本也低。

Ocado最終實(shí)現(xiàn)盈利是其前端訂單不斷增長(zhǎng)和后端供應(yīng)鏈效率不斷提升的結(jié)果，前端訂單密度足夠也得益于英國(guó)的高人口密度和高人均收入，Ocado業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域的大倫敦地區(qū)人口密度為5518人/平方公里，其他覆蓋地區(qū)人口密度為3000-4000人/平方公里，人均收入達(dá)到2.6萬(wàn)英鎊/年(合22.3萬(wàn)人民幣/年)。

對(duì)比Ocado運(yùn)營(yíng)所在區(qū)域和中國(guó)一線城市數(shù)據(jù)來(lái)看，上海人口密度為3800人/平方公里，最接近Ocado運(yùn)營(yíng)覆蓋區(qū)域，北京廣州深圳人口密度在1100-1800人/平方公里區(qū)間，四個(gè)城市人均收入在4.5-5.0萬(wàn)元/年。

從整體上看，我國(guó)家庭中負(fù)責(zé)生鮮購(gòu)買(mǎi)的主力人群以中年已婚女性為主，整體收入不高，因此對(duì)價(jià)格敏感度高。

在家庭結(jié)構(gòu)小型化、消費(fèi)者時(shí)間成本提升、到家業(yè)務(wù)快速發(fā)展 (培育消費(fèi)者愿意為時(shí)間和便利性支付溢價(jià))等因素的驅(qū)動(dòng)下，近年來(lái)生鮮消對(duì)“快“的需求日益提升，這是催生社區(qū)生鮮小店、生鮮電商等新業(yè)態(tài)出現(xiàn)的根本原因。

從Ocado的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)看，生鮮電商若想實(shí)現(xiàn)盈利，其毛利率需比綜合物流費(fèi)用率高3個(gè)百分點(diǎn)左右。

據(jù)《中國(guó)物流統(tǒng)計(jì)年鑒》，國(guó)內(nèi)生鮮流通保鮮量占總量比重僅 10%，相比美日約低 40pct;損耗率約 25-30%，高于美日20%以上；流通環(huán)節(jié)一般在 5 個(gè) 之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達(dá)國(guó)家10%。

從盈利實(shí)現(xiàn)路徑來(lái)看，無(wú)論線下零售還是電商，都需要保證后臺(tái)供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率 ，Ocado的CFC1和CFC2保證了80%以上的利用率，這也是其保證盈利的關(guān)鍵。

與國(guó)外不同，國(guó)內(nèi)的人口密度、移動(dòng)化水平及互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣給了線上零售發(fā)展的沃土。

在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開(kāi)始開(kāi)展生鮮電商業(yè)務(wù)，并獲資本助力跑馬圈地。

但由于生鮮商品客單價(jià)低 ，且因保存時(shí)間短、易變質(zhì)、易腐爛、易損壞 ，對(duì)于物流、儲(chǔ)存、配送、保鮮等都有特殊要求 ，純B2C電商模式發(fā)展受到了限制。

據(jù)中糧我買(mǎi)網(wǎng)招股說(shuō)明書(shū)，2016年，在B2C、自建物流為主的模式下，公司平均客單價(jià)為 200 元 左右，每單配送成本高 20元以上，足見(jiàn)生鮮其履單成本之高。

正因如此，在經(jīng)歷14-15年資本助力下的高速發(fā)展后，16年開(kāi)始，生鮮電商進(jìn)入洗牌期。

一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購(gòu)；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的企業(yè)將愈發(fā)具有優(yōu)勢(shì)。