在名創(chuàng)優(yōu)品提交招股說明書當日，阿里正式宣布了淘寶特價版將持續(xù)加大廠貨補貼力度，并推出“一元更香節(jié)”，10月10日起超1億件廠貨全部1元包郵。

阿里此舉被外界普遍視為宣戰(zhàn)國內(nèi)最大“10元店”名創(chuàng)優(yōu)品。

自大舉布局新零售以來，阿里通過資本運作的方式分別將高鑫零售、銀泰百貨、三江購物、紅星美凱龍、居然之家、易果生鮮等商超、百貨、家居建材商城、生鮮連鎖紛紛納入囊中，并投資自建的方式創(chuàng)辦盒馬鮮生的線下零售渠道。

此次推出淘寶一元店旨在補足線下零售的最后一塊拼圖，寄望完成馬云提出的“新零售”的又一塊版圖，并借此形成線上線下的C2M戰(zhàn)略布局。

而在我們零售電商的行內(nèi)人看來，阿里淘寶的一元店不僅如此，還顯得針對性很強，競爭意味十足。

這或許與名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富早年一直在營銷上懟馬云“不懂新零售”有些關(guān)系，淘寶“一元店”算是一次正面迎擊。

名創(chuàng)優(yōu)品還籍籍無名時，其創(chuàng)始人葉國富對于自身的定位就是：

“名創(chuàng)優(yōu)品，全新零售商業(yè)模式的開拓者。”

一元店、十元店是不是一門好生意？

中國大概從1979年改革開放初期開始，在廣州和深圳的街頭就陸續(xù)出現(xiàn)“統(tǒng)統(tǒng)只要2元”的小店，面積幾十平左右。

這樣的小店到了2010年之后，越來越少甚至絕跡了，直到名創(chuàng)優(yōu)品的再次出現(xiàn)，重新定義了“一元店、十元店”。

而在美國，一元店這個將近80年的業(yè)態(tài)非但沒有老化，反而生意越來越興旺。

根據(jù)商業(yè)媒體QUARTZ報道，2016年美國有3萬家一元店，這個數(shù)字預計到2021年會增長到3.8萬。

其中Dollar general（達樂集團）和 Dollar tree（美元樹）是美國最著名、規(guī)模最大的兩家一元店，都位列世界財富500強。

Dollar general 成立于1939年，1968年就已經(jīng)上市，如今市值549.27億美元。

Dollar tree 晚了近50年，成立于1986年，1995年上市，如今市值226.77億美元。

Dollar tree 把一元店做到了極致，2019年度財報顯示，擁有15288家店，占到全美一元店的50%以上。

從2009年到2019年，Dollar tree 的營收年復合增長率達16.3%，是全球增長最快的零售商TOP10。

此外，Dollar tree的同店銷售連續(xù)14年正增長，市值10年內(nèi)增長了380%。

2019年銷售額達到236.1億美元，總營收70.4億美元，凈盈利8.27億美元。

2020年，在美國嚴峻的新冠疫情的背景下，Dollar tree公布的第二季度財報顯示，它的總銷售同比仍然增長了9.4%到62.8億美元，同店銷售也同比增長了7.2%，營業(yè)收入更是上漲了16.2%到19.2億美元。

從財報數(shù)據(jù)來看，美國一元店業(yè)績實在太好，亮眼的數(shù)據(jù)讓所有因疫情不得不裁員和關(guān)店的大量傳統(tǒng)線下零售商側(cè)目！

隨著名創(chuàng)優(yōu)品10月15日在美國紐交所成功上市，中國的“一元店、十元店”生意同樣開始讓世界矚目。

招股書顯示，截至2020年6月30日，名創(chuàng)優(yōu)品在全球共開有4222家“MINISO”品牌商店，其中國內(nèi)門店有2533家，海外門店數(shù)量為1689家，分布于美國、加拿大、俄羅斯等國家。

這意味著成立7年的時間，名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)量已經(jīng)是成立34年的Dollar tree的三分之一強。

名創(chuàng)優(yōu)品此次赴美上市募集資金的用途中，也將擴張全球門店和零售網(wǎng)絡(luò)放在首要位置。

葉國富坦言，

“因為疫情，大量位置良好、租金低廉的優(yōu)質(zhì)物業(yè)空置，機會不容錯過”。

更主要的是，名創(chuàng)優(yōu)品全國營收占比和利潤同樣驚人。

招股書顯示，在2019財年（2018年7月至2019年6月）和2020財年（2019年7月至2020年6月），名創(chuàng)優(yōu)品分別實現(xiàn)營收93.94億元、89.79億元。

其中當期海外營收占比分別為32.3%和32.7%。

在Non-IFRS（非國際財務(wù)報告準則）下，其經(jīng)調(diào)整后年度凈利潤應(yīng)分別為8.69億元和9.71億元。

顯然，名創(chuàng)優(yōu)品與Dollar tree相較起來，其“前輕后重”的商業(yè)模式擴張速度更快，且國際化程度更高。

一元店、十元店這門好生意隨著名創(chuàng)優(yōu)品的上市，已經(jīng)被印證在中國的可行性。

早在2018年9月，騰訊和高瓴資本就斥資10億元戰(zhàn)略投資了名創(chuàng)優(yōu)品，名創(chuàng)優(yōu)品成為騰訊系的一員。

招股書顯示，IPO前，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、董事長兼CEO葉國富持有80.8%的股份，高瓴資本和騰訊則分別持有5.4%的股份。

IPO后，葉國富持股為72.5%，有82.2%的投票權(quán)；執(zhí)行副總裁Minxin Li持股為4.6%，有3%的投票權(quán)；高瓴資本與騰訊分別持股4.8%，及3.1%的投票權(quán)。

而對于急需獲得新增長的阿里來說，一方面不能放過這樣的“好機會”，畢竟名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪數(shù)量還少，且營收僅百億規(guī)模；另一方面則擔心名創(chuàng)優(yōu)品反向超車，通過線下反攻線上，搶走淘寶的用戶和市場。

擁有超過7個億用戶的淘寶可是阿里帝國最最重要的基石，前已有拼多多和京東京喜這兩頭“前狼”緊咬不放，后又名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢崛起。

似乎葉國富在創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品時就預料到有這么一天，早在2012年，當時馬云代表電商，王健林代表線下零售，二人打了個賭，葉國富卻通過媒體公開宣稱馬云必輸。

“馬云與王健林的賭局，我認為馬云必敗，電商取代實體零售是癡人說夢。這點我很自信，如果實體零售輸了，我愿替王健林出這個錢。”

隨后還以“廣州阿富”的署名，在媒體刊登整版廣告對陣“杭州老馬”（馬云）！

當然，這一切馬云和阿里從未做出任何形式的回應(yīng)，直到幾年后，名創(chuàng)優(yōu)品突破百億銷售大關(guān)，并成功上市。

阿里才猛然發(fā)現(xiàn)，這個時候就算是手里有錢，想要做到“心里不慌”似乎也不太容易了！

到底誰更懂新零售？

“新零售”是馬云提出來并用“資本”投票的概念，為何名創(chuàng)優(yōu)品的葉國富卻如此篤定，堅稱馬云不懂“新零售”呢？

實際上，不僅葉國富這樣說，京東的劉強東更是聲稱馬云根本不懂零售！

京東和阿里關(guān)于自營模式和平臺模式優(yōu)劣之爭，雙方已經(jīng)較勁了10多年，現(xiàn)在還沒分出多少勝負。

可隨著二者在增速上的此消彼長，京東和阿里的差距越來越小。

實際上，無論是葉國富還是劉強東，之所以都站在了馬云和阿里的對立面，是因為他們的經(jīng)營理念都是以“供應(yīng)鏈”為核心，是零售企業(yè)。

而阿里創(chuàng)辦的淘寶、天貓均是以“流量”為核心的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

這也是能解釋為什么這幾年，阿里和騰訊被更多地放在一起比較。

在線上流量紅利時代，阿里靠資本的力量（通過美國雅虎和日本軟銀的外資支持），實現(xiàn)了壟斷流量，然后以流量分發(fā)的方式躺著賺大錢。

把涉及商品的苦活累活轉(zhuǎn)嫁給商家和物流公司，包括了核心的供應(yīng)鏈和物流配送等領(lǐng)域，靠收商家廣告費、三通一達們的服務(wù)費就實現(xiàn)了巨額的利潤。

三年前，阿里的在線廣告與推廣收入占比仍然接近60%，與同期的美國亞馬遜相比較，很難不認同名創(chuàng)優(yōu)品葉國富和京東劉強東的上述判斷。

（2018年開始，阿里將在線廣告與推廣和交易傭金等與電商相關(guān)的收入均計入：電商業(yè)務(wù)，后改為：核心商業(yè)）

那么，新零售到底是什么？

劉強東認為零售的本質(zhì)永遠不會變，依然會是用戶體驗、成本、效率。

葉國富則認為新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗。

并縱向整合從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端的價值鏈，創(chuàng)造更大價值，提升運營效率。

人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優(yōu)質(zhì)、低價的商品才能讓大多數(shù)人爽。

總結(jié)下來就是“供應(yīng)鏈”，名創(chuàng)優(yōu)品招股書中共75次提到供應(yīng)鏈，高效的供應(yīng)鏈管理使得名創(chuàng)優(yōu)品從設(shè)計、生產(chǎn)到運輸、銷售用時更短，成本更低，得已實現(xiàn)快速擴張。

葉國富也多次公開表示，現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。

進一步深入分析“供應(yīng)鏈”可以細分為三部分：

一是“供”：也就是供貨能力，這個部分涉及到葉國富提到的商品從“研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端”的全過程。

名創(chuàng)優(yōu)品屬于“自有品牌”零售商，從獨立研究機構(gòu)Frost&Sullivan的報告顯示，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創(chuàng)優(yōu)品以27億美元(約合190億人民幣)占比5.2%，規(guī)模第一。

那么，名創(chuàng)優(yōu)品是如何打造極高性價比的產(chǎn)品的？

葉國富總結(jié)的方法論是，“三高”與“三低”：

“三高”是指高顏值、高品質(zhì)、高效率。

“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

他認為對于零售企業(yè)來說，想要實現(xiàn)“三高”、“三低”，需要以產(chǎn)品為核心，以設(shè)計、渠道和工廠三點為支撐。

對于商品的研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)，葉國富還覺得任何一個供應(yīng)商都要有能力邊界，有些供應(yīng)商可以同時生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，包括彩妝、護膚品、日用品等。

但如果供應(yīng)商的產(chǎn)品線過長，也就等于沒有核心產(chǎn)品，因為樣樣都會，就可能樣樣都做不好。

事實上，名創(chuàng)優(yōu)品在“供”的部分基本上只選擇和專注于某一領(lǐng)域并做到行業(yè)第一、品類第一的供應(yīng)商合作。

比如香水，名創(chuàng)優(yōu)品找專門給香奈兒、迪奧供貨的奇華頓；比如彩妝，名創(chuàng)優(yōu)品找專門給雅詩蘭黛等大牌供貨的瑩特麗，還通過與漫威、HelloKitty、迪士尼等優(yōu)質(zhì)IP合作打造產(chǎn)品。

名創(chuàng)優(yōu)品目前總SKU在8000個左右，門店平均SKU在3000個左右，而公司仍以每月600個新SKU進行產(chǎn)品迭代。

另外截至2019年，名創(chuàng)優(yōu)品與全球優(yōu)質(zhì)工廠合作超3000家，其中參股工廠超300家，這讓名創(chuàng)優(yōu)品在“供”的部分做到了極致。

二是“應(yīng)”：也就是“響應(yīng)”能力，在線下的體系包括選址、店鋪裝修、店長培養(yǎng)、店內(nèi)人員招聘及管理、店內(nèi)運營、貨架管理、店與店的調(diào)貨、客服、退換貨，以及涉及的財務(wù)等等。

因為疫情，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開始發(fā)力線上。

包括加速打造數(shù)字化新主場，發(fā)力社群營銷，把官方微信公眾號、微博抖音等粉絲納入私域流量池，分群管理；

以門店為依托，通過掃碼入群的方式，將附近三公里的消費者納入私域流量池；

以小程序打開裂變分銷的新增量；孵化網(wǎng)紅KOC試水直播帶貨等；

疫情期間，聯(lián)手餓了么、美團、順豐、京東到家等推出“無接觸配送”、“同城急送”服務(wù)。

“供”和“應(yīng)”這兩個部分一直以來都是阿里以“互聯(lián)網(wǎng)平臺”，通過攜流量以令“商家”和“供應(yīng)商”來干的活。

三是“鏈”：這個部分是阿里目前通過資本投入最大的，也就是將所有“供”和“應(yīng)”都“鏈”起來，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的互通互享。

無論是菜鳥網(wǎng)絡(luò)“鏈接”倉庫和物流企業(yè)、即將上市的螞蟻集團“鏈接”銀行和金融機構(gòu)，還是借助天貓和淘寶“鏈接”線下通過資本收購和建立的零售企業(yè)做新零售。

阿里的所有業(yè)務(wù)模型幾乎都是“鏈”的互聯(lián)網(wǎng)平臺思路。

可最讓阿里后怕的是，“鏈”這個事情擁有極強的“供”和“應(yīng)”的京東已經(jīng)得心應(yīng)手：

京東商城自營+POP開放平臺威脅到天貓、京東物流自營+開放平臺讓菜鳥網(wǎng)絡(luò)不斷加大對“鏈接”的物流公司的控股比例……

在“鏈接”這件事上，擁有全中國最多線上用戶的微信也初具規(guī)模：

小程序的交易規(guī)模在2020年將超過2萬億，騰訊智慧零售通過“鏈接”能力得到了越來越多零售商、品牌商和服務(wù)商的加入……

而成功上市的名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開啟了線上的“應(yīng)”的能力，一旦線上、線下的“供”和“應(yīng)”能力完成“閉環(huán)”建設(shè)。

毫無疑問，阿里必將面臨一個新的強勁對手。

隨著流量紅利見頂，零售業(yè)重回“用戶體驗、成本、效率”的本質(zhì)。完整的供應(yīng)鏈體系成為了一家零售電商企業(yè)最核心的能力。

面對著不斷完善“鏈接”能力并實現(xiàn)高速增長的新興線下零售商和電商及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里已經(jīng)進入了“補課”階段，不得不想辦法以最短的時間將“供”和“應(yīng)”的能力補強。

資本的優(yōu)勢和桎梏

用金錢換時間，這是阿里一直以來的常用手段。

這次的阿里淘寶“一元店”想要對決名創(chuàng)優(yōu)品的“十元店”，單純用資本的方式則不一定那么有效了。

畢竟這個行業(yè)目前除了名創(chuàng)優(yōu)品做到極致之外，剩下的就是日本的“無印良品”了。

但是“無印良品”在日本的消費升級過程中，價格不斷提升，在中國已經(jīng)成為中產(chǎn)階級的消費品牌。

那么，此次阿里淘寶“一元店”提出計劃未來3年將在全國開業(yè)至少1000家“1元店”該如何實現(xiàn)呢？

難道仍然是利用阿里的資本優(yōu)勢么，大量地投資收購還是像盒馬鮮生一樣不斷燒錢“試錯”？

畢竟阿里從成立以來就利用資本的優(yōu)勢從線上流量為主淘寶、天貓，和后續(xù)收購的微博、小紅書、優(yōu)酷土豆、B站和以服務(wù)商為主的菜鳥網(wǎng)絡(luò)等，在新零售提出之后通過收購或控股的傳統(tǒng)零售商。

無不讓阿里的零售版圖得已無限擴張，只不過這些都沒有讓阿里真正涉及核心的“供”和“應(yīng)”部分，無法像零售商一樣完成自有產(chǎn)品或自有品牌能力的提升。

而以產(chǎn)品為核心的品牌商在私域電商時代和線下實體繼續(xù)掌握著越來越大的話語權(quán)。

直到通過自己親自下場的“盒馬鮮生”和為了應(yīng)對來自拼多多和京東京喜競爭而重啟的“聚劃算”，以及獨立運營的“淘寶特價版”（也是此次“1元店”的經(jīng)營主體），才得已觸仍“供”和“應(yīng)”的部分。

這三個業(yè)務(wù)很快顯現(xiàn)出經(jīng)營困境，特別是在“供”和“應(yīng)”部分更側(cè)重的線下實體“盒馬鮮生”。

顯然，阿里的資本大棒在這些方面似乎開始顯得有些步履蹣跚，但卻仍然不得不借助這個優(yōu)勢進入每一個新的領(lǐng)域。

資本這個時候成為了桎梏，習慣了“躺賺”的阿里，在“一元店”的業(yè)務(wù)上還是再一次希望以資本來對決擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的騰訊系的名創(chuàng)優(yōu)品十元店，結(jié)局必然不會太理想。

另外，阿里無法忽視的是，隨著名創(chuàng)優(yōu)品的成功上市，同樣獲得了資本市場的認可，同樣可以獲取更大的資本優(yōu)勢。