互聯(lián)網(wǎng)泡沫最讓人目瞪口呆的事情莫過于燒錢的速度和數(shù)量。狂熱的風(fēng)險(xiǎn)投資商不顧一切擁向數(shù)以百萬計(jì)的網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)公司，任憑它們大把大把的燒錢，投入所謂吸引眼球的營銷戰(zhàn)役中，這些營銷花費(fèi)是以百萬美元為單位計(jì)算的。新畢業(yè)的大學(xué)生們經(jīng)常是在一夜之間成為百萬富翁(紙上富貴而已)，然后就急著去燒錢，那些業(yè)務(wù)模式有待驗(yàn)證的公司大舉上市融資，股價(jià)大都一飛沖天。當(dāng)然，我們都知道后來發(fā)生了什么。只有少數(shù)公司賺到了足夠活下來的錢，大多數(shù)公司都在殘酷的淘汰，這些歷史讓我們學(xué)會(huì)了成長。

1、Webvan (1999-2001)：在線食品雜貨店Webvan的失敗教訓(xùn)告訴我們，即使你有一個(gè)好主意，也要記著不要走得太快，否則很可能會(huì)體力透支，喪失繼續(xù)前進(jìn)的能力。Webvan通過IPO籌集到了3.75億美元巨資，隨即展開了大規(guī)模的擴(kuò)張活動(dòng)，將觸角從舊金山灣地區(qū)伸到了8個(gè)城市，并且建立了一個(gè)龐大營銷網(wǎng)絡(luò)，Webvan還擬定了一個(gè)“26城市擴(kuò)張計(jì)劃”，高峰時(shí)期，Webvan的股價(jià)達(dá)30美元，市值達(dá)12億美元。但食品雜貨微薄的利潤使得Webvan龐大的開支根本無法彌補(bǔ)，結(jié)果僅僅18個(gè)月，Webvan就燒光融到的錢，關(guān)張大吉了，2000人也此丟了工作。

2、Pets.com (2000)：在線寵物店P(guān)ets.com驗(yàn)證了一個(gè)道理，無論多么有創(chuàng)意的廣告也不足以成為成功的理由。為了推銷一款會(huì)說話的吉祥物，Pets.com不惜斥資數(shù)百萬美元在“超級(jí)碗”職棒總決賽上登了回廣告，還在感恩節(jié)***************************時(shí)制作了一個(gè)吉祥物模樣的氣球。然而這一切都沒能讓買家們掏腰包。為了吸引客戶，Pets.com不得不打出低價(jià)送貨的招牌，而結(jié)果卻是賠錢賺吆喝。雖然得到了亞馬遜的支持，并且在IPO中籌集了8250萬美元，但Pets.com僅僅堅(jiān)持了9個(gè)月就崩潰了。

3、 Kozmo.com (1998-2001)：在線倉儲(chǔ)和送貨服務(wù)商 Kozmo.com是一個(gè)典型的“好心辦壞事”的例子。對(duì)于城里人來說，Kozmo.com的確既酷又方便，你可以訂購從電影到小吃各類物品，然后僅用一個(gè)小時(shí)就能讓它們到你的家門口。在雨夜里，這簡直是棒極了!當(dāng)然，這只是對(duì)你而言，對(duì)于Kozmo.com來說，這已經(jīng)變成了一個(gè)不可能完成的任務(wù)!在把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到7個(gè)城市后，Kozmo.com發(fā)現(xiàn)，跋山涉水地送一張光盤或者一包口香糖簡直糟透了!雖然Kozmo.com后來不得不將最低收費(fèi)提高到10美元，但這卻未能挽救它失敗的命運(yùn)。Kozmo.com沒有掛牌上市，但它籌集到了2.8億美元巨資，并且和星巴克簽下了一份1.5億美元的促銷合同，但這一切均沒能阻止它關(guān)門大吉，讓1100名員工失業(yè)。

4、Flooz.com (1998-2001)：Flooz.com很想成為在線貨幣提供商，它的夢(mèng)想是取代信用卡，可惜這個(gè)計(jì)劃過于宏大。.com時(shí)代有很多好的創(chuàng)意，但Flooz.com絕不是其中的一個(gè)。奧斯卡最佳女配角伍皮-戈德堡是Flooz.com的主要贊助人，她希望Flooz.com能成為全新的網(wǎng)絡(luò)貨幣供應(yīng)商，只要在這里購買一定數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)貨幣，你就可以用它在加盟的零售店購物了，這個(gè)想法頗有些象很多商場提供的代金券，但代金券至少還是實(shí)實(shí)在在的。而號(hào)稱網(wǎng)絡(luò)貨幣的Flooz.com卻是虛無飄渺的，人們實(shí)在找不出用它來替代信用卡和現(xiàn)金的理由。雖然Flooz.com從投資者那里得到了3500萬美元資助，并且簽下了Tower Records、Barnes &Noble、Restoration Hardware等零售巨頭，但還是在2001年8月倒閉了，一起倒閉的還有它的競爭對(duì)手Beenz.com。

5、eToys.com (1997-2001)：和Pets.com一樣，在線玩具店eToys.com將太多的注意力放在了廣告營銷，而忽視了提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，其結(jié)果只能是被消費(fèi)者拋棄。1999年5月，eToys.com募股上市，融資1.66億美元，在其16個(gè)月的經(jīng)營歷程中，股價(jià)從1999年10月的84美元下跌到2001年的9美分。過分注重廣告、營銷和技術(shù)使其忽視了可持續(xù)發(fā)展，最終導(dǎo)致入不敷出，迅速陷入倒閉的境地。現(xiàn)在，eToys.com的域名已歸KayBee Toys公司所有。

6、Boo.com (1998-2000)：在線服裝店Boo.com走的是高端路線，其服裝產(chǎn)品展示使用了大量圖片和Flash動(dòng)畫，這對(duì)于當(dāng)時(shí)還相對(duì)較慢的網(wǎng)絡(luò)速度來說實(shí)在有些勉為其難，加上語言和其它管理方面的問題，Boo.com最終沒能逃過厄運(yùn)。創(chuàng)建于英國的Boo.com倒閉了，互聯(lián)網(wǎng)泡沫已經(jīng)不僅限于美國。客觀地說，Boo.com從創(chuàng)建伊始就問題纏身，復(fù)雜的網(wǎng)站設(shè)計(jì)嚴(yán)重依賴于JavaScript和Flash，對(duì)于撥號(hào)上網(wǎng)用戶來說，訪問Boo.com簡直就是場噩夢(mèng)!另外，定位于全球性公司的Boo.com在應(yīng)對(duì)不同語言客戶時(shí)也捉襟見肘，難以應(yīng)付裕如。最重要的是，在線服裝的銷售狀況從來也沒能達(dá)到預(yù)期，在燒光1.6億美元投資后，等待Boo.com的只有破產(chǎn)清算了!

7、MVP.com (1999-2000)：在線體育用品店MVP.com獲得了喬丹的支持，但時(shí)間證明，明星效應(yīng)只能一時(shí)有用，時(shí)間長了，就不管用了。創(chuàng)建于1999年的MVP.com除了有大牌明星的助陣外，還獲得了6500萬美元的投資。成立后僅數(shù)月，這家公司就與著名的CBS簽下了一份為期四年，金額達(dá)8500萬美元的互惠合同。然而僅僅過了一年，CBS就解除了與MVP.com的合同，原因是MVP.com沒能按約定每年支付1000萬美元。很快，MVP.com就“Game Over”了，MVP.com的域名也落在了CBS旗下的SportsLine手中。

8、Go.com (1998-2001)：雖然Go.com是迪斯尼傾力打造的門戶網(wǎng)站，但在與雅虎等巨頭的競爭中，Go.com還是敗下陣來。創(chuàng)建于1998年的Go.com原本是迪斯尼公司進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的橋頭堡，由Infoseek和迪斯尼的在線資產(chǎn)整合而成。雖然Go.com希望成為雅虎一樣的“目標(biāo)網(wǎng)站”，但它的目標(biāo)卻從未實(shí)現(xiàn)過。盡管迪斯尼投入巨資大打廣告，但未能奏效。2001年1月，Go.com停業(yè)，迪斯尼被迫計(jì)提了7.9億美元的壞帳。雖然現(xiàn)在Go.com依然存在，但其內(nèi)容只是其它迪斯尼網(wǎng)站的轉(zhuǎn)載而已。

9、Kibu.com (1999-2000)：在線少女社區(qū)服務(wù)商Kibu.com與其它幾家公司有些不同，它關(guān)張的時(shí)候還沒有山窮水盡，但黯淡的前景還是讓管理層失去了繼續(xù)下去的信心。Kibu.com 創(chuàng)建的初衷是吸引目前客戶群的注意，也就是十幾歲的年輕少女。但互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的迅速惡化使得公司決定盡早關(guān)門，免受更大的損失，公司官員稱Kibu.com生不逢時(shí)，而它的迅速關(guān)門也給當(dāng)時(shí)其它互聯(lián)網(wǎng)公司敲響了警鐘。

10、GovWorks.com (1999-2000)：作為政府與百姓的橋梁，GovWorks.com努力使自己成為一個(gè)成功電子商務(wù)網(wǎng)站，但最終沒能如愿。創(chuàng)建于1999年的GovWorks.com 是兩個(gè)兒時(shí)玩伴共同努力的結(jié)果，它的目標(biāo)是為市民與政府做生意提供一個(gè)虛擬場所。開始的時(shí)候前景似乎十分樂觀，兩人坐擁數(shù)千萬美元的財(cái)富，并且經(jīng)常與政治大腕們比肩，但隨即禍起蕭墻，個(gè)性十足和自我中心導(dǎo)致兩人分道揚(yáng)鑣，公司也在內(nèi)耗中先機(jī)喪盡，最終被競爭對(duì)手收購。