導語：撬動了經銷商，銷售就成功了一半。關鍵是如何找到一個支點，既能激勵他努力地賣貨，又不竄貨亂價。

經銷商促銷是廠家改善渠道狀況、改善與下級經銷商的關系，以提升銷售業績的一種杠桿啟動方式。由于借助經銷商這個杠桿來間接啟動渠道，因而在杠桿支點的選擇上，即具體促銷工具的選擇和促銷工具使用的頻度力度上，面臨著諸多變數。如何選擇一個適宜的支點，已成為了經銷商促銷的瓶頸。

進貨獎勵：強心針還是嗎啡？

進貨獎勵是廠家以贈品、獎券等促銷品為誘餌來刺激經銷商補倉進貨。在一定程度上，這可以提高經銷商推薦和推廣產品的積極性。由于部分經銷商將廠家給予的贈品、促銷品等部分讓渡給次級中間商，因此也可以起到因爭相拉攏下級客戶而促進經銷商之間積極競爭的作用。典型的例子如旭日集團曾經做過的一個大型促銷活動，其促銷設置是每30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件則贈購物卡。各地區搭贈物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。

就效力而言，進貨獎勵可謂是經銷商促銷的一劑強心針，對經銷商的刺激作用是立竿見影的。如旭日集團的促銷政策一出臺，就立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣級經銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內將1萬件貨迅速出手，要求再次進貨。

但這種現象顯然有些不正常，是促銷政策過激所致。

通常，當進貨獎勵的促銷品價值超過了正常銷售產品所預期的利潤回報時，會引起經銷商為追求短期利益的過熱反應。而由這種反應所帶來的貨物儲備超過該區域內特定的消費容量并產生巨額庫存時，渠道短路現象就出現了。這時候，經銷商為緩解渠道內貨物周轉和資金流通壓力，會采取一些極端的短視措施，比如低價拋售和竄貨。

這樣，廠家名義上的促銷讓利就演化成了事實上的降價。經銷商把價格降下來，會導致利潤減少，但就短期而言，因有廠家給予的補償，經銷商的利潤并沒有減少，反而可能有所增加。問題在于，經銷商把產品價格拉下來后，想要再度回升幾乎不可能，人們認定回升的價格并不合理。長此以往，最終價格必定會持續走低，經銷商的價差會越來越小。價差是經銷商利潤的主要來源，不能依靠價差賺錢，就只能依賴廠家的促銷品來彌補利潤虧空，價格越賣越低，價差越來越小，經銷商利潤越來越薄，如此形成惡性循環，經銷商也就越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。

在這個循環中，廠家處于一種進退維谷的境地。一旦廠家停止對經銷商的物質獎勵，經銷商就會無錢可賺，如此，經銷商窮則思變，要么倒戈經營其他利潤高的競品，要么消極待命，導致產品銷售受阻，況且廠家還有大量的鋪底貨款為經銷商所挾持，廠家可謂是欲罷不能。

應對這種尷尬處境，最常用的有兩種方法：逆來順受，在廠家仍然保留一定利潤空間的前提下，繼續給予經銷商促銷的物質獎勵；長痛不如短痛，對渠道實行“休克療法”，毅然廢除不合理的促銷政策，重塑渠道聲譽，維護正常的渠道價格體系。

價差：如何調理？

價差是渠道價格體系設置中的一種最為常見的手段。價差的高低設置直接關系到經銷商的利潤空間，因而運用價差杠桿調控經銷商也是常見工具。就橫向看，價差的設置應視地域劃分，而就縱向看，也要有高、中、低、平之分。

平價差比較具有特殊性。作為零價差策略，經銷商的利潤來源不是靠價差利潤，而主要來源于銷售返利和補貼等，如一乳品企業的價格政策即是如此，廠家給一級經銷商的價格是10.6元/袋，而一級經銷商也按10.6元/袋賣給下級分銷商，然后下級分銷商以稍高10.6元/袋的價格賣給零售商，一級分銷商原則上沒有價差利潤，只是在每季度末，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。對于不按廠家價格政策出牌的經銷商，則不予返利，甚至終止供貨，取消其經銷權，這樣不僅能有效保護渠道價格體系，防止跨區竄貨和低價競拋，還可確保經銷商利潤，提高其積極性。

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