最喜歡的一句話：認認真真做事，自由自在做人 　業余愛好：跑步(每天堅持跑7000米)，看時事新聞

　最崇拜的人：父親

　【發家故事】

　美特斯邦威周成建：從普通農民到億萬富翁

　今年36歲的周成建，是一家員工三千，資產過億的企業老板。這位事業有成的年輕企業家，十多年前，還只是一名普通農民。

　做裁縫完成資本原始積累像許多沒有背景的私營企業家一樣，周成建是靠自己艱苦奮斗完成的資本原始積累。周成建出生于浙江溫州青田縣一個名叫石坑嶺的村子里。為了擺脫祖祖輩輩貧窮的命運，他從小就學會了裁縫手藝。

　1986年，剛滿20周歲的周成建，來到溫州謀生。他什么臟活、重活都干，火車上三天三夜站過，一天只吃一頓飯熬過。經過幾年含辛茹苦，一分錢一分錢地積蓄了點錢，就進入當地妙果寺服裝專業市場，干起了老本行，白天賣服裝，夜晚做服裝，一天勞動16小時以上。

　于周成建來說，讓資本擴大的機遇終于在1992年來臨。那年，來自福建石獅的風雪衣、夾克衫，像股旋風席卷溫州市場，周成建緊跟市場行情制作起這些衣服。一次，一個東北老板向他一下就訂了300件，這對于小作坊來說，無疑是個大數目，由于產品質量不錯，客戶一個接一個，訂貨量從300件又增到幾千件，一年下來，賺了幾百萬元。就這樣，他初步完成了資本原始積累。

　有了幾百萬，周成建并沒感到滿足。幾年來在市場上摸爬滾打，讓他有了經商經驗，也培養出敏銳的眼光。那時，溫州服裝行業大多生產西裝，款式大同小異，而國外少數幾個休閑服品牌在溫州剛剛露面，周成建感到休閑服將有很大市場潛力，便用手頭的錢成立了制衣廠，正式生產休閑服裝，還打出了自己的品牌——美特斯邦威，產品面向工薪階層，實行薄利多銷。

　采用虛擬經營迅速擴大資本在之后的短短5年間，周成建的資產很快從百萬增長至上億元，這其中有致富竅門。用他自己的話總結，是用了借雞生蛋、借網捕魚的虛擬經營方法。當時建廠之后，周成建能支配的資金變得很少。作為小型民營企業，從銀行貸款很難。萬般無奈下，他想到利用外力彌補自己資金的不足。在生產上，他采取定牌生產的策略，先后與廣東、江蘇等60多家具有一流生產設備、管理規范的國有、合資服裝加工廠建立長期合作關系。現在全國有60多家企業為幫威生產，年產800萬件服裝，如果這些企業都由周成建自己投資的話，至少需要3億元。在擴大市場份額上，周成建采取了特許連鎖經營的策略，即公司將特許權轉讓給加盟店，加盟店要使用邦威公司的商標、商號、服務方式等，并向公司交納一定的特許費。這一辦法效果很好，專賣店每年以新增50家的速度發展。現在，已有邦威專賣店500多家，遍布全國各地，去年公司銷售額達5億多元，如果這么多的店都自己投資，則需要1.5億至2億元。

　有了上億資產的周成建，并沒有把錢用在享受上，他依然衣著樸素，生活簡單，保持農民的本色，把賺來的錢都投到產品設計和品牌經營中去了。他計劃下一個五年要通過虛擬管理，如聘用國際的專業公司進行品牌策劃和運作公司上市，使企業盡快進入法人治理的現代公司階段，讓品牌國際化。今年初，他在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設信息化的物流中心和休閑產業設計村。而自己也在首屆中國服裝界年度杰出人物評選中獲“最有成就的企業家”稱號。

　　【企業發展】

　周成建：企業做大了寧做烏龜不做兔子

　　企業做大后，周成建并沒有頭腦發熱，在別人追求多元化的時候，他一直堅守休閑服裝業他將之比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”

　每天早晨，周成建起來的第一件事就是跑步，這是他除了工作之外的唯一愛好，在重復道路上的運動中，他體會著樂趣。而他掌舵的這家企業打的廣告詞卻是“不走尋常路”。

　作為美特斯邦威董事長，41歲的周成建就是這樣一個人,矛盾而又與眾不同。

　炒作·沉穩

　周成建是個很擅長于炒作的人。他真正發掘出自己“炒作”的潛能，是在溫州最大的服裝市場——妙果寺市場，在那里他的生意也開始起步。

　1986年，周成建從老家浙江青田縣來到溫州，20歲出頭的他不僅要啥沒啥，而且還因為做倒閉了一個企業，背了20多萬元的債務。他唯一會的手藝就是裁縫。但裁縫太辛苦。有一次，他實在困得不行，操作機器時把一批西裝的袖子裁短了一大截，第二天老板要他賠錢，一賠就是幾十萬。周成建哪里賠得起。但很快，一個念頭在他腦海里閃過。最后，他將西裝袖子改成了夾克袖子，將其他地方也做了相應的改動。經過這么一改，這批貨竟然成了暢銷產品。這給了周成建很強的信心。從此他一頭扎進妙果寺市場，做起了前店后廠的生意。

　當時買賣服裝都要討價還價，他掏出800元錢在當地媒體上打了個小廣告，稱“我給出成本價，你隨便加點錢衣服就拿走”，此舉在溫州引起了很大的轟動。

　及至后來，周成建開第一家“美特斯邦威”店的時候，各方面準備還不足，他卻搞了一個“千店工程”啟動儀式，將當時的溫州著名的商業街五馬街上鋪滿了紅地毯。雖然周成建本人心里還沒什么底，卻已經熟諳媒體的喜好。一個溫州的服裝企業要在全國開設千家品牌連鎖店，引起了媒體的熱烈討論。他又一次“炒作”成功。

　在商業啟蒙的上世紀90年代初，溫州總不時冒出一些商業上的“驚人之舉”，周成建就是其中的佼佼者。他總是能以低廉的成本達到超出預期的效果。在風雪衣熱銷溫州的時候，他花心思縫制了一件世界最大的風雪衣，創造了吉尼斯世界紀錄；當溫州首次有雙層巴士的時候，他立即將自己的廣告涂滿了車身。

　在廣告代言人上，他率先以重金請來了香港紅星郭富城，這在當時也是不多見的，但郭富城的代言卻在美特斯邦威的初期成長中起了決定性作用，讓這個品牌迅速成長為一線品牌。

　當然，這并不意味著他只懂得炒作，在美特斯邦威發展的過程中，處處體現出他溫州商人精明務實的一面。剛開始做生意的時候，坐火車站三天三夜，大橋下面睡一晚的事也常發生；沒錢請代言人，周成建自己做企業的代言人，并號稱“自信就是力量”。

　在接受記者采訪時，周成建說到那些“宏大的炒作”總是三言兩語，他不時反復提醒“適合就是好”。企業做大后，周成建并沒有頭腦發熱，盲目擴張，在別人都在多元化的時候，他一直堅守休閑服裝業；在大家都要進軍海外的時候，他仍然精耕國內市場。

　他將之比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”

　從1995年至2003年，美特斯邦威的專賣店從幾十家飆升到1100多家的時候，周成建告訴他的手下“緩一緩”。直到現在，美特斯邦威擁有企業界罕見的現金流狀況，貨款現金交易，至今沒有借過銀行的錢，沒出現過應收賬款。

　創新·追隨

　周成建的創新大都集中在企業發展的早期，動力來自于其強烈做大企業的沖動和對市場的敏銳。在溫州妙果寺市場打拼的那幾年，周成建逐漸認識到品牌的重要性，他意識到“服裝在技術上沒有什么核心競爭力，核心競爭力就是品牌”，這讓他下決心搬離那個當時國內最大的服裝批發市場，自創品牌。

　但創品牌何其難，用周成建自己的話說，“當時是落后的管理，有限的資本，可謂心比天高，手比地矮”。

　在廣東的一次考察給了他啟發：廣東的企業由于長期為國外做代工，擁有良好的設備和熟練的工人，但經常因為訂單不夠而使機器閑置，在其他一些沿海地區也有這樣的情況。回想自己創業初期為別人加工服裝的經歷，周成建想：美特斯邦威為什么不能采取讓別人加工的方式呢？他當即決定采取委托加工的辦法，與廣東、江蘇等地的具有一流生產設備的大型服裝加工廠建立長期合作關系，形成自己的“生產基地”。

　今天，雖然當年給美特斯邦威代工的那家廣東中山的工廠已經倒閉了，但美特斯邦威的合作廠家已經發展到250多家，這些企業具有年生產2000多萬件（套）的生產能力，而如果完全依靠自有投資則至少需要超過10億元的成本。

　找到代工廠后，周成建又找到原來熟悉的批發商，讓他們經銷“美特斯邦威”的品牌，這些人就是最早的美特斯邦威的特許加盟商，如今美特斯邦威在全國的專賣店已達1500多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經營專賣店。如果這么多店都由自己來投資經營，則至少需要超過5億元的成本。

　這就是美特斯邦威在服裝界著名的“虛擬經營”模式，美特斯邦威正是依靠虛擬經營為企業擴張節省下的資金，大量投在經營管理、服裝設計、品牌提升等業務上。

　不過，周成建的做法并不是獨創，耐克就是這方面的典型代表。

　如果說，初創時，周成建不自覺中運用了順應時代的“OEM”和“特許連鎖”方式，那么現在，他是主動追隨、學習行業和其他企業的經驗，他經常舉的例子是“貨品流轉率”，國外是50天，而中國則需180天，美特斯邦威為80天。

　這得益于他早在1996年開始投資的IT系統，生產和銷售社會協作化了，美特斯邦威花1億元投資了物流信息平臺。它集管理、生產、銷售于一體，由制造商資源管理系統、集團內部資源管理系統和代理商資源管理系統共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單。

　這是美特斯邦威的“供應鏈管理”，不知是否是周成建在浙江大學和長江商學院EMBA學習時受到的啟發。周成建說，在長江商學院的同學有蒙牛董事長牛根生和分眾董事長江南春，在他們身上都學到不少東西。尤其是這些“同學們”在資本市場的表現，讓周成建下定決心在5年時間內海外上市。

　本土·國際

　在周成建寬大的辦公室里，一頭擺放著一尊毛主席揮手像，另一頭，先進的音響設備里緩緩流淌出貝多芬的交響樂；電腦里，是各地加盟店實時的銷售數據和分析，透過窗望過去，對面就是他親手創立的美特斯邦威服飾博物館。

　周成建擅長于“土”的那一套，又積極的學習“洋派”的東西，它將兩者巧妙的結合，再施之于企業。當企業還是個小作坊的時候，他便將企業品牌取名為洋氣十足的“美特斯邦威”。

　美特斯邦威服飾博物館耗資數千萬元，共征集到漢族和30多個少數民族的服裝、織繡、銀飾及織機、縫紉機、熨斗等物品，合計5000多件。尤為珍貴的是還征集到已故著名文學家、中國服裝史研究泰斗沈從文先生服飾研究的遺作手稿，可謂鎮館之寶。周成建聘請的公司設計總監法國人呂克就經常流連在這里尋找靈感。

　為了始終讓美特斯邦威的服裝引領時尚，周成建對設計師非常重視，不僅廣攬國內名才，還花重金邀請國際著名的設計師，為此，他特意將公司總部設在靠近浦東機場的上海南匯康橋，便于設計師往來世界各地采風。

　【案例分析】

　美特斯邦威演繹“空手道”

　　“我們的企業有過死里逃生的過程。”

　美特斯邦威老總周成建并不諱言他經歷過失敗。在1997年，他的企業一度接近垮臺，員工走了大半。這其中一個重要原因是外部環境并不理解其經營模式。

　“我們堅定不移地走這條路。如果我們不這么做，就不能發展這么快。”2001年，美特斯邦威的整個系統銷售額超過了8億元。業界也開始認可這個經營另類。

　圍繞周成建的毀譽皆由其“空手道”發家史————在企業資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規發展。

　世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。

　這些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，現在業界管它叫虛擬經營。　　
　　
　　經營模式

　虛擬經營要求企業將具有核心專長的業務與一般業務分開，集中有限的資源從事核心業務，而將非核心業務虛擬化，外包給擅長這些業務的協作企業。

　休閑裝品牌發展空間巨大。自20世紀90年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。據不完全統計，目前我國專業的休閑裝生產廠家已達萬余家，國內休閑服裝品牌多達2000多種，休閑裝在我國服裝產業中漸居主要地位。為休閑裝市場的巨大發展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進入該市場，在企業資源有限的情況下面臨著如何發展的問題。

　虛擬經營。當時，美特斯邦威資金實力不足，而市場規模在急劇擴大，周成建孤注一擲，提出了以創新求發展、借助外部力量求發展的思路，從而在國內服裝業率先走出了虛擬經營的路子。

　虛擬經營源于“虛擬企業”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年提出“虛擬企業”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業界。根據比較通行的定義，虛擬企業是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統網絡，將產品涉及到的不同企業臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網絡聯系、統一指揮的協作聯合體，這個聯合體隨著市場機會的存亡而聚散。典型的“虛擬企業”當屬耐克，這個全球最大的運動鞋企業沒有自己的工廠，生產全部外包，財富卻滾滾而來。“虛擬企業”被認為是21世紀的企業組織形式。　

　不同于傳統經營方式。企業傳統經營方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產銷售等業務的各個環節，投資大，資源分散。而虛擬經營要求企業將具有核心專長的業務與一般業務分開，集中有限的資源從事核心業務，而將非核心業務虛擬化，外包給擅長這些業務的協作企業。美國外包協會的統計表明，外包協議使得企業成本減少9％，而能力和質量則上升15％。越來越多的跨國公司開始采用虛擬經營模式，外包服務市場不斷擴大。相關數據顯示，全球外包服務市場的年復合增長率為12.2％。

　專注于附加值高的核心業務。從服裝行業價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設計環節。在摸索中，美特斯邦威將核心業務確定為品牌、設計。實質上，美特斯邦威通過掌握核心環節，變成了對協作群體起輻射作用的管理型企業。

　非核心業務外包。美特斯邦威服裝生產業務進行外包，由其他廠家進行定牌生產；銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網絡。

　【創業啟示錄】

　周成建：創業一定要找市場 千萬不要找市長

　　今年4月底，美特斯邦威的專賣店已經遍及除臺灣和香港的整個中國市場，在內地已有2200多家專賣店。

　周成建在長江商學院東湖論壇上談到對創業的看法時說：“把企業做大，首先把心態擺好，我當時沒有學會找政府，但現在政府提供更多的資源讓我們去創業，這不是說每個人都應該去創業，但創業一定要找市場，千萬不要找市長。”

　1982年，17歲的周成建在老家浙江省青田縣里開了間裁縫鋪子，可很快鋪子就因為沒有資金而被迫關門了，周成建無奈在1986年只身來到溫州闖蕩，一連串的碰壁之后，有個老板看中了他的手藝，答應收這個年輕人做個裁縫。

　周成建對這份來之不易的工作非常賣力，有時每天工作16小時甚至更多，終于操作機器時打起了瞌睡，失手把一整批西裝袖子全截短了。面對勃然大怒的老板，周成建突然想到了將西裝袖子改成了夾克袖子，這么做果然奏效了。

　這給了周成建很強的信心，小裁縫開始研究“生意經”。他一頭扎進妙果寺市場，做起了前店后廠的生意。

　到1993年底，周成建的原始積累已經實現。1994年，周成建投資400萬元成立了溫州美特斯邦威有限公司。在市場策略上，周成建沒有選擇溫州市場上都在做的西裝行業，而是做起了還沒流行起來的品牌休閑服飾。他用手頭的錢成立了制衣廠，正式生產休閑服裝，還打出了自己的品牌“美特斯邦威”，產品面向工薪階層，實行薄利多銷。

　接下來的幾年，美特斯邦威的資產從百萬迅速膨脹至數億元，周成建開始在外界大談自己的制勝秘訣：靠虛擬經營迅速擴大資本，用他自己的話說，這兩招就是“借雞生蛋”（定牌生產）和“借網捕魚”（特許連鎖經營）。

　美特斯邦威成立后，沒有生產過一件成衣，全部由國內200多家服裝廠OEM；美特斯邦威也不賣衣服，而是由分散在全國的1200多家加盟店銷售。“虛擬經營”一時作為創新商業模式傳遍街頭巷尾；2004年美特斯邦威25億元的銷售額和2000多萬件套的年銷量，又讓周成建在業界聲名鵲起。

　進入2005年，中國的紡織服裝業的外部環境發生了一些變化：國際貿易摩擦頻發，大量外銷訂單滯后，一些企業開工不足，一些小型工廠甚至走向了破產。但美特斯邦威反而更強大了，它實現了46億元人民幣的銷售收入。

　這得益于周成建對供應鏈導入的“虛擬管理”。2005年一套集管理、生產、銷售于一體的ERP信息平臺正式投入使用，不僅延伸到了上游的面料廠商，還能實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，并根據這些數字隨時變更生產訂單。

　憑借這套由制造商資源管理系統（MBFAC-ERP）、集團內部資源管理系統（MB-ERP）和代理商資源管理系統（MBAGT-ERP）的信息平臺，美特斯邦威直接給面料廠商下單，在產業鏈上游實現事先控制分析，再根據專賣店銷售情況進行調整。2005年，美特斯邦威的秋冬季服裝平均運營成本降低了18％.日前周成建祭出大規模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設100家5000平方米~10000平方米規模的旗艦店，并實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。此舉極大地刺激了生產商們的熱情，紛紛爭搶其內銷訂單。

　　2006年，周成建以33億元的個人資產入選“胡潤中國百富榜”第85位；2007年他的個人財富達到60億元，在當年的“胡潤服裝榜”上排名第六，但總排名下滑到了第116位。外貿知識

　反思過去10多年，周成建也很有感觸，在經歷了六次人事震蕩后，原本以壞脾氣而出名的周成建，開始意識到，“規模變大脾氣變小”的重要性。有熟悉他的人評價說，作為一名企業家，周成建逐漸變得成熟、職業，這種應變能力為美特斯邦威的進一步成長帶來更大的空間。