在過去的一個多月，引人注目的一則公司新聞是：中國最大的縫紉機生產商飛躍集團資不抵債的困境，它成為“中國制造”在升級過程中又一樣本案例。縫紉機和自行車，在相當長的一段時間內，是中國消費者眼中的“奢侈品”，而后隨著國內生產力和消費者購買力的提升，它們同時進入產業成熟期，甚至是衰退期。同樣是從產品制造起家，為什么臺灣的巨大能夠跨過從“制造到品牌”的發展階段，成就全球第一自行車的品牌地位，而中國的飛躍縫紉機卻陷入資金鏈斷裂的困境？ 　5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海（John Too），從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。

　隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。

　到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區的企業家代表，來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。

　隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內化他個人對品牌的認識和理解。

　22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。2007年，巨大營業額超過10億美金，70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。

　20年光陰，巨大穿過了道格.泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。

　“意見領袖”發起部件革命

　回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。

　“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經常換行業。”回想當年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。

　正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區，臺灣恰是自行車外包生產的基地之一。

　飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司??巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。

　“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨后，劉金標發現，質量問題根源在于零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。

　“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。

　零部件規格參差的問題，在當時的臺灣，有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當時只有38人，又是一個沒有行業背景的新手。”劉金標說道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。

　1973年，他跑到日本，去了解日本的工業標準，回到臺灣，他帶了從日本買回的一本關于JIS（日本工業標準）的書，并繼續苦行僧般地說服行業業主。“很多的行業業主，被我的熱誠感動。一些行業內的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業的發展很下工夫，大家應該支持他。’”

　有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制定的，是JIS。前后用了3年的時間。”隨著臺灣零部件規格的公差逐步控制在標準之內，臺灣的自行車制造產業開始在全球市場越發有影響力。

　在更大量的自行車代工訂單轉移到臺灣的過程，作為行業的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。

　沒有永遠的客戶

　由于重視品質的穩定和生產技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當地的生產能力，這讓它在1980年成為臺灣地區的行業老大。

　經過1970年代的制造創富，臺灣當地的購買力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進行銷售。“當時沒有人做內銷，另一方面人們已經有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。

　事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75%的業務收入是來自Schwinn的代工訂單，權重過大，當時巨大90%的業務是做代工。

　劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦？”應對之策，只能是進一步發展自有品牌“捷安特”的銷售業務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。

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