動(dòng)因與轉(zhuǎn)型

　　富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復(fù)合增長率超過50％的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機(jī)的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1％，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30％，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟(jì)形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺(tái)銘不得不加緊思考對內(nèi)需市場的布局與開拓。

　　另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競爭日趨激烈，利潤率必將進(jìn)一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實(shí)踐。 　當(dāng)前，富士康面臨的兩大轉(zhuǎn)型，用郭臺(tái)銘的話說，是在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮之后，下一個(gè)十年將是依賴于大陸內(nèi)需市場、以及科技轉(zhuǎn)型的十年。而目前轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來自于“人”的因素。 然而如何推進(jìn)在大陸的本土化，對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺(tái)商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實(shí)真正的“制約”就在于當(dāng)時(shí)富士康的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：

　　首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工為主，整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)管理、成本管理都在臺(tái)灣，或者復(fù)制臺(tái)灣成型的管理模式，銷售市場主要集中在歐美。這樣一個(gè)發(fā)展模式下，大力提拔“陸干”顯然就是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，因?yàn)樗泻诵牡膬r(jià)值增值環(huán)節(jié)及技能，“臺(tái)干”都有不可比擬和逾越的優(yōu)勢！即使“技術(shù)性的”硬性提拔某些“陸干”到重要崗位，由于整個(gè)戰(zhàn)略和發(fā)展模式的關(guān)系，“陸干”也不可能真正發(fā)揮核心作用。所以，富士康在原有戰(zhàn)略下形成了看起來過于倚重“臺(tái)干”的人才結(jié)構(gòu)，在當(dāng)時(shí)的背景下本質(zhì)上是合理和有效的。 Bgyedu.CoM

　　其次，目前面臨的“陸干”的問題，本質(zhì)上還是由于金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，富士康需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的升級和轉(zhuǎn)變：首先是從全外需，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外需并舉，特別強(qiáng)化對大陸市場的營銷；其次，原來大陸工廠核心就是低成本制造、代工，將轉(zhuǎn)型為制造與技術(shù)開發(fā)的結(jié)合，特別是一些新技術(shù)的開發(fā)；第三，富士康原來是工業(yè)制造、代工品牌，轉(zhuǎn)型內(nèi)需必然要求建立面向內(nèi)需的產(chǎn)品和服務(wù)品牌。這三大轉(zhuǎn)型是富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，都在客觀上要求新的與之對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉(zhuǎn)型過程中不可替代的中堅(jiān)作用。 一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相一致和協(xié)調(diào)，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的落地！

　　人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建

　　華彩認(rèn)為，富士康人才政策的實(shí)施目前首先面臨的是需要建立切實(shí)可落地的人才戰(zhàn)略，并在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的宏觀指引和把握之下進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。那么，如何構(gòu)建高效的人力資源管控體系，夯實(shí)人才基礎(chǔ)，支撐戰(zhàn)略落地呢？

　　1、人才梯隊(duì)建設(shè)

　　企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊(duì)伍，需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐，必須確保在企業(yè)內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。只要這樣才能完成企業(yè)特定的歷史使命，并產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力和向心力。對于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。

　　2、員工繼任計(jì)劃

　　隨著規(guī)模的日益龐大，一些管理上的問題開始令這些企業(yè)感到舉步維艱，其中吸引和保留住關(guān)鍵性人才以支持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，成為最受關(guān)注的問題之一。此時(shí)，通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個(gè)計(jì)劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

　　3、接班人計(jì)劃

　　企業(yè)接班人計(jì)劃是通過某種有效的途徑來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義，嚴(yán)重一點(diǎn)說可能關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略生命，是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。通用電氣的前CEO雷吉?瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克?韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間。

　　富士康發(fā)展至今出現(xiàn)的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，可見在富士康內(nèi)部的選拔體系建設(shè)的匱乏和嚴(yán)重不足，“臺(tái)干”“陸干”成為了鮮明的兩個(gè)斷層，對前期企業(yè)的發(fā)展或許影響還不大，但是在未來企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，必將成為制約企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，面臨的局面必將是困難重重。只有構(gòu)建起高效的內(nèi)部選拔體系，才有可能為企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型提供高素質(zhì)人才隊(duì)伍的保障。

　　富士康目前面臨的轉(zhuǎn)型思考與人才困惑，相信也是在當(dāng)前金融危機(jī)沖擊，全球經(jīng)濟(jì)格局動(dòng)蕩下很多企業(yè)不得不重點(diǎn)關(guān)注和深入思考的核心所在，以整體戰(zhàn)略為指引，確立得以落地實(shí)施的人才戰(zhàn)略，輔以高效的內(nèi)部選拔體系，只有解決好集團(tuán)整體人力資源配置和激勵(lì)舉措，企業(yè)未來的發(fā)展才會(huì)是一片坦途！

[1] [2] [3]