世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業，如果不能根除大企業病、為企業注入活力，就已經步履蹣跚、垂垂老矣。


活力，是創新之源，是企業快速發展的核心動力。中國人有“流水不腐、戶梳不蠹”的說法，其實說的組織活力的重要性。缺乏活力的企業，就會形成可怕的惰性，不思進取，缺乏創新，縱有再多的資金、再好的技術、再優秀的人員，都難逃失敗的厄運。我們常說小企業具有活力，為什么？因為小企業機制靈活，大家都是目標導向，淡化分工，強調合作，老板與員工形成一體，這時公司的反應速度很快，非常靈活，充滿活力。

但是公司發展大了之后，公司層級逐漸增多，高層與基層漸漸脫節，官僚主義開始滋生，這時大家漸漸開始比享受，不是比團隊合作，而是比誰的辦公室大、裝修好，不是比誰的業績突出，而是比誰的工資高、福利好，而對于客戶需求，那只是業務部門的事，跟自己有什么關系？時而久之，這樣的公司反應速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據說當你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸到大腦，而大腦發出躲閃指示傳到腿部肌肉時，又要2分鐘，這時恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業病，包括那些國際級企業，大多都有這樣的惡疾，世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業，如果不能根除大企業病、為企業注入活力，就已經步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說過，他最想請教韋爾奇的就是“如何讓大企業保持小企業的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無邊界”管理思想，努力塑造一種無障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經常與基層員工發郵件，跨越溝通，用這樣的實際行動使通用電器這個百年老店仍然保持著創業的激情。

從生命體的活力看企業體的活力外貿知識

生物體的活力來自于新陳代謝，人為什么會衰老，因為新陳代謝變慢了，細胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進行能量轉化，對于我們人體來說，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對我們的機體活性產生很大的作用。

如果讓一個人生活在真空的環境里，他是否會什么病都不得？可能他的生命會變得更脆弱，因為在沒有病毒的環境里，他的那些抵抗病毒的細胞也會逐漸退化，結果一旦機體發生一些病變，那些防護的細胞也失去抵抗的能力了。據醫學家說，一個人一年應該得一兩場小病，這樣有利于我們人體激發那些防御細胞的活性，對病毒增強免疫力。

有機體的衰老都是因為新陳代謝的變緩，細胞缺乏了活力，企業也是一個不斷與外界環境進行能量交換的有機體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，激發企業活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強企業自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當然還要具有危機意識，增強壓力，建立優勝劣汰的組織運作系統，變壓力為動力。沒有活力，一個企業就會形成可怕的“惰性”，就會形成安于現狀、害怕變革和不敢冒險的不良文化，失去不斷進取的勇氣和動力，進而導致組織功能的退化和衰老，行動緩慢，思維僵化，最終被環境所淘汰。創新和活力是優秀文化的核心，是名牌企業、百年老店的致勝法寶。

管理學中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業沒有沖突、歌舞升平的時候，反而是最容易出問題的時候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問題暴露出來的時候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來的企業，正是這種現象的真實體現。

不斷的變革，即使在企業看似一片繁榮的時候

在企業看似繁榮的時候，也是最容易出問題的時候。德隆集團的戰略規劃，要打造一個龐大的德隆系，包括整合產業鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競爭力的培養和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公司上以200公里時速飛馳的汽車，但發動機卻很低劣，結構不夠嚴謹，駕駛員技術也不夠嫻熟，結果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導致車毀人亡。

企業一路高歌猛進，往往容易導致老總獨斷專行，我記得有位很知名的企業家說，他的很多決策是靠一種知覺，不可否認，很多成功者擁有過人的天資，對市場悟性極高，但這樣的思維可能會導致企業戰略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強勢老總的企業，如果沒有充滿活力的健康的企業文化，往往容易走入極端，成為一個人的企業。當年大家對長虹集團CEO倪潤峰的擔心并不是多余的，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經濟人物評選的頒獎晚會上發表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風格，因為她控制力強。”后主持人問他為什么王熙鳳最終失敗了，倪潤峰回答：“因為她控制力還不夠!” 公司內部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”。可見其領導的強勢。倪潤峰的第一次復出，其實就是倪潤峰強勢文化的影響還未結束；繼任者趙勇真正接管長虹后，必然經歷文化重塑的鎮痛，要改變文化談何容易，由注重競爭到注重技術，由大權獨攬到權力下放，長虹內部的重大變革能否成功，只有用業績來檢驗。

另外，企業看似繁榮的時候，往往也是腐敗滋生的時候，進取心開始減弱，等級開始增多，溝通開始減少，這些都使企業的活力喪失。當年郭士納剛剛接手IBM時，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業務整合和企業文化同時抓起，一改過去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風格的藍色制服，改變公司保守文化，加強上下級溝通，樹立了IBM是一家服務型企業的開放式文化。

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