供應鏈對于企業來說已經變得越來越重要。然而，許多企業管理者仍不能確定到底哪些經營戰略、業務能力和投資能夠為企業創造更多的價值。對于企業來說，隨著全球化競爭越來越集中于企業效益的提高、成本的降低和差異化的供應鏈，企業必須立即采取有效的應對措施。一家典型企業的供應鏈成本能夠占其全部收入的80%，占其資產的50%，這使得供應鏈管理成為一種降低成本的重要手段。

　　由于供應鏈的復雜性——它包含許多共有的功能，包括產品設計、采購、制造、分銷、售后服務，以及顧客多樣化及全球化的銷售渠道。因此，創建一種系統來集成這些功能，然后通過各種途徑和渠道進行合理的供應鏈投資，將會是一個嚴峻挑戰。

　　為了評價企業供應鏈執行情況與其市場資本總額增長之間的關系。Accenture咨詢公司、Insead商業學院和斯坦福大學組成了一個調查研究組。2003年7月，通過對超過75名經理的深入采訪，對100多名經理的網上調查，對600多家全球性公司的財政數據分析以及廣泛的文獻調查，應用統計模型對這些數據進行分析，研究組發布了一項關于供應鏈優越性的研究結果。

　　供應鏈技術應用效果劃分四個等級企業

　　依據供應鏈技術在企業中的應用情況，研究人員將被調查的企業分為四類：供應鏈管理領導企業、供應鏈管理轉變中企業、供應鏈管理衰敗企業和供應鏈管理落后企業。事實上，供應鏈優越性程度最高的公司往往擁有全行業最高的市場資本總額綜合平均增長指數(CAGR)。處于領導地位的企業，包括戴爾、諾基亞、沃爾瑪以及Zara，均已制定了新的行業執行標準。股東們已經用高于平均水平的市場份額回報了這些企業，這些企業的CEO都十分清楚供應鏈管理創新與創造商業價值之間的關系。

　　例如，戴爾設計一種動態定價系統，頻繁地變動不同配置和零部件的價格。通過這種方法，戴爾能把需求轉化為可利用、有保障的供應庫存，同時穩定其供應鏈運作、降低總成本。再如，臺灣半導體制造公司，使用了個性化設計、模擬和時間進度安排軟件來提高它對顧客需求的反應速度。這些軟件對該公司的芯片設計人員比選各種可選方案的生產成本起到很大幫助作用。

　　這些企業的高層管理者，把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素。他們把供應鏈管理列入其企業經營戰略，并對他們的經營模式進行創新。供應鏈的領導者會依照自己的經營戰略和業務能力管理供應鏈并不斷優化使之適應不斷變化的市場需求。這樣，有卓越的供應鏈管理能力的企業就能獲得成功并繼續發展壯大。

　　成為供應鏈管理領導企業的四個關鍵因素

　　1. 高層管理者把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素。

　　2. 把供應鏈列入其經營戰略，而且特別注重實施一體化經營模式。

　　3. 對經營模式進行創新，尤其重視業務外包、國內外一體化以及供需匹配。

　　4. 依照自己的經營戰略和業務能力嚴格地執行供應鏈管理戰略，包括改變供應鏈戰略和能力，以適應變化的市場需求。

　　形成供應鏈競爭優勢的四個基本條件

　　1. 股東價值和競爭差異化。調查結果顯示，企業管理者們都認識到了供應鏈管理的意義和影響。事實上，約90%的網上被調查者都承認供應鏈技術對其企業的發展來說是非常重要的，甚至是起關鍵作用的，只有1%的被調查者認為供應鏈管理并不重要。同時，近90%的人說在過去的三年中他們加大了對供應鏈的投資，只有2%的人說他們對供應鏈的投資有所下降。

　　2. 制定企業經營戰略。供應鏈管理領導企業把供應鏈作為企業經營戰略的重要組成部分并投入很大的精力設計一體化經營模式。為吸引并留住顧客，這些企業采用了注重低成本、快速上市和優質服務的經營策略。他們對設計和執行銜接企業各項職能的一體化經營模式，投入的精力遠多于他們的競爭對手。供應鏈管理領導企業還致力于通過供應鏈整合最佳合作伙伴之間的核心業務能力，而不是在單個企業內部組建世界一流的業務流程。

　　3. 研究表明，供應鏈管理領導企業在財務上的出色業績明顯與它們的供應鏈運作情況有關，其市場資本總額的綜合平均增長指數比其行業平均值高出7到26個百分點。與之形成對比的是，供應鏈管理落后的企業市場資本總額綜合平均增長指數平均下降25個百分點。

　　4. 降低成本仍是企業實施供應鏈管理的首要動力。當被要求按照重要程度給財務業績影響因素分類時，超過60%的被調查者認為降低成本是“最重要的”。因為，供應鏈管理一直是影響企業經營績效的關鍵因素。更值得關注的是，在網上調查中大約25%的回答者將“提高收入”作為企業經營的最主要的驅動因素。



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