組合投資和多元化經營目的是為了提高企業名牌商標的綜合實力和企業形象，從而為實施品牌戰略提供條件。美國的第4次兼并浪潮給股東、企業、社會以及企業員工都帶來了良好的效益。據美國證券交易委員會有關專家估什，從1981到 1986年間，主要表現為接管與重組的資本運營，創造了約1620億美元的股東權益價值，其中有270億美元直接來自于資本運營。具體到某一個企業，資本運營也會帶來資本效率的提高及顯著的經濟效益。資本運營可以在短時間內積累一定的資金優化資本結構，使閑置資本得以利用，也能便有效地利用企業的資源優勢，真正提高企業經濟利益。為了適應市場競爭的需要，可以對企業進行重組。改制性重組即把傳統的國營企業改為現代公司制的企業。有兩種形式：有限責任公司和股份有限責任公司。在公司制下，產權主體多元化，組織機構以及企業資源均進行了新的組合。改制性重組改變了傳統的經營方式。提高了資本的利用率，增強企業的活力。為品牌的誕生提供了條件。河南省鎮平安字營羊毛衫廠在1993年建廠之初僅有30臺織機，1996年首先擴大自身規模，由30臺織機增加到750臺，員工由60人增加到近千人，形成年產25萬件羊毛衫的生產能力。通過租賃與聯合經營，織機由750臺擴大到3000臺，生產能力由25萬件u2026u2026。收購和兼并了一批停產的原料小企業，形成統一供料的政策。同時，對整個企業實行統一圖紙，統一驗收，統一商標，統一出口。積極研制新產品，形成多品種經營，銷售范圍擴大化，貿易出口量越來越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，該廠出口量占全省出口總量的65%，實現出口供貨額1900萬元，利稅205萬元。統一戰略的成功運用使該廠的品牌逐步形成，在行業中獲得了競爭優勢。合并即一家企業吸收合并另一家企業，使其喪失法人資格的行為。收購則是以購買對方股票的方式控制其股權。兼并，收購，控股等資產經營手段可以使資本在短期內實現集中，避免企業的重復建設和大規模投資，使企業在較低成本下實現跳躍發展。資產規模的擴張，使企業可以獲取規模遞增收益，節約生產成本，提高市場競爭力，增加產品的市場占有率。縱觀世界上一些著名企業的發展史，幾乎沒有哪一家是通過內部的擴張而發展起來的，絕大多數采取了兼并的方式。中國華源集團于1992年在上海浦東創建，是中國紡織總會、對外經貿部、交通銀行總行共同創辦的大型綜合型公司，公司組建不久就先后兼并或收購了十幾家國有紡織企業，盤活了20多億元的國有資產。幾年來，集團發展神速，已擁有全資企業，控股企業四十多家，合資企業十多家以及其他的一些專業出口公司和海外公司。資產規模達到60億元，實現利潤達3億元。以資產拍賣和出售的方式來剝離無效資產是提高資產質量的重要手段。深圳賽格集團是一個以電子高科技產業為主導的大型國有企業集團。但從成立初期直到90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產的同時，它果斷地對無效資產進行剝離。在短短的幾年里，通過清理，解散，破產等形式，清理了數十家企業，撤消十幾家，破產十幾家，成功地實現了資產的重組。深圳萬科集團是一個以房地產為主導業務的企業集團。u201c萬科u201d這個品牌在人們的心目中已與房地產聯系在一起。在1995年，萬科還擁有一個中國最大的蒸鎦水生產企業，即怡寶蒸餾水廠，年產量達5萬多噸，效益也很不錯，在市場中占著一定的地位。為了集中經營好u201c萬科u201d這個品牌，集團領導決定把與房地產業務關系相去甚遠的怡寶蒸餾水廠出賣，從而能夠集中發展房地產。無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實施企業的戰略目標，資本運營只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時應注意的一點是不要一味地注重量的擴張，更應注重質的提高，創優勢企業比搞大企業更有現實價值。u201c休克魚u201d被海爾用來形容那些雖然接近破產邊緣，但設備性能良好，債務也能剝離，只是因為管理不善等原因而陷入困境的企業。海爾認為，這些企業是可以兼并的，只要對之進行科學的管理和重組，是可以使它們u201c醒轉u201d過來的。在這一策略指導下，海爾先后兼并了20多家企業，通過統一的科學的管理和重組，實現了兼并后的規模效益，海爾品牌的影響力越來越大。海爾經驗告知人們，海爾的迅速壯大，由于運用了u201c休克魚u201d策略，幾乎沒有用什么資金就戰必勝，攻必取地兼并了大量的企業，同時u201c海爾u201d品牌自己也迅速壯大的全國數一數二的品牌，這就是品牌竄升的最佳例子。