終極“無為而治”

　　大師:老子,提倡水的模式以及無為而治

　　思想:無為而治:為學日益,為道日損,損之又損,以至于無為,無為而無不為。

　　實踐:海爾模式所強調的“制度嚴格—創新激勵—文化締造”,正符合“有為—無為—無不為”的辯證邏輯原理。零庫存就是無為而治成功的體現。

　　點評:老子的無為是積極的,是為了要去為的“無為”。無為“是不妄為,不隨意而為,不違道而為”。在“無為而治”上,凡是能夠遵循“道”的企業,也必成為成功的企業。在探索管理模式的道路上,海爾一直在積極尋找企業發展的客觀規律—發展之“道”,應變之“道”,并在“道”的基礎上按照規律經營,進而開發出合乎規律而超乎規律的管理模式,形成“模式造”的過程中一直遵循的“道”。

　　打造成本領先

　　大師:邁克爾-波特,競爭戰略之父。

　　思想:3類成功的戰略思想:1、總成本領先戰略;2、差異化戰略;3、專一化戰略。恰恰是因為成本領先,使企業的差異化更加具有價值。

　　實踐:很多人認為,全套服務方案以及提供免費服務,違背了追求成本最攜的戰略。然而,完善的服務體系使海爾同競爭對手相比擁有更大的差異性,進而能夠受到顧客青睞,創造更大的顧客需求以及可能的潛在消費群體,形成海爾的獨特競爭優勢。

　　點評:海爾的企業發展戰略正是將這3種戰略方式有機結合,更是成本領先戰略的體現。成本領先戰略是通過追求規模經濟、專有技術、優惠的原材料及其他因素,將企業產品成本降低到行業平均水平之下,以獲得較大的利潤和市場份額。這種戰略的成功實施必須與差異化戰略和專一化戰略相結合,否則很難實現其優勢,徘徊在3種戰略之間的企業往往注定是低利潤的。

　　壓平組織邊界

　　大師:彼得-圣吉,學習型組織之父。

　　思想:學習型組織包括5項要素,即建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越和系統思考。這些要素構成了組織邊界重新界定的特征,即重新根據組織功能來界定組織結構。

　　實踐:海爾打破傳統組織職能部門邊界,重新定義組織邊界,一切從企業經營實際需要出發,以顧客需求為導向形成真正的人單合一模式。將組織架構完全顛覆,形成“倒三角”,并將用戶變為流程的起始端,通過倒逼,使企業信息傳達到最快,讓企業內部整個神經系統的路程變短,力求速度最快成本最低地實現用戶需求。也就是說海爾一直不斷地把組織壓平,壓成扁平的。

　　點評:“第五項修煉”涉及企業組織和個人心智模式的轉變,深入到哲學的方法論層次,強調以企業全員學習與創新精神為目標,在共同愿景下進行長期而終身的團隊學習。未來海爾的發展,轉變所有員工的觀念,形成統一企業文化是最為關鍵的一環,因此“模式造”仍然需要秉承學習型組織的理念,在全員參與、全員創新的道路上繼續發展。

　　創造顧客粘度

　　大師:彼得-德魯克,現代管理學之父。

　　思想:企業的目的是創造顧客,利潤僅是這個“主產品”所衍生的“副產品”。顧客是企業的基石,是企業存活的命脈。

　　實踐:商業模式必須符合一個要求,就是創造用戶。海爾“人單合一雙贏”的商業模式,核心是為用戶創造價值。因此,海爾自主經營體的第一條就是“端到端”—從用戶的不滿意到用戶的滿意,形成螺旋上升的價值閉環。而員工的考核標準就是與用戶之間的粘度。

　　點評:利潤是由企業實現客戶需求衍生。因此,創造顧客是企業立足長遠發展,有效地開發和整合資源的最終目標。海爾20多年改革創新,始終不變的一條就是以客戶為核心,幫助客戶以最低成本實現最大的價值。

　　調動人的潛力

　　大師:托馬斯-彼得斯,《追求卓越》作者。

　　思想:企業或事業惟一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源。

　　實踐:倒三角的組織架構最大的邊是員工,與客戶零距離對接。而企業會為員工配備達成目標所需的一切資源,并在內部實行全員倒逼,積極配合,讓員工充分感到被信任、被肯定并能獲得最大價值,從而調動所有的積極性。

　　“人單合一雙贏”的商業模式不僅是基于員工個人能力和組織能力,而且對于員工潛能的進一步開發具有重要的意義。個人的獨特性和組織的統一性在海爾“模式造”中共生共發展。建立了這樣一種機制,就會讓整個企業像一座時鐘,在同一目標的驅動下自運轉,每個員工都創造出巨大的價值。

　　點評:個人在組織面前既是渺小的,但個性化又強調了個人的突出特點。企業領導者可以通過影響和引導員工的價值觀,指向企業共同目標以加強團隊凝聚力、向心力,降低內部交易成本和管理成本,對外形成更強的合力。

　　對手無法復制

　　大師:大前研一,日本著名管理專家。

　　思想:“獨自取勝”的企業有一個共同點,就是先設計出一個賺錢模式,再做一個誘餌把消費者吸引進來。關鍵是絕不能把所有的東西都平均又平淡地擺放出來,而是摸透消費者心理、學會給他們創造購買動機,讓消費者自己掏錢買你的服務。而實現這一結果的過程,由于其企業內在原因,往往是不可復制的。

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