貼上“女性創(chuàng)業(yè)者”、“創(chuàng)業(yè)媽媽”的標簽，似乎總能在創(chuàng)業(yè)大海中吸引更多的眼球，而這也是媒體在報導(dǎo)時樂于添加的花邊佐料。

“如何平衡家庭和創(chuàng)業(yè)?”每次接受采訪，劉楠都會被問到同樣的問題。

她心里清楚，創(chuàng)業(yè)對每個人都是一視同仁的。當她關(guān)掉麥克風(fēng)，回到辦公室，面臨的工作和挑戰(zhàn)并不會比其他人輕松多少：戰(zhàn)略、營銷、招人......甚至給公司找辦公室、購置桌椅，都得親自動手。

從小富即安的淘寶店主轉(zhuǎn)身為獨角獸公司的 CEO，蜜芽劉楠的成長故事雖說不上驚心動魄，卻也另有一番堅韌和細膩的風(fēng)格，她的心路歷程，或許也是廣大媽媽乃至女性創(chuàng)業(yè)者的真實寫照。

2011 年，劉楠在淘寶上擁有一家 4 皇冠的小店。彼時她是一名全職媽媽。

“那時候我還算個網(wǎng)紅，微博粉絲也不少，整天穿著連衣裙帶著孩子在海外旅游，拍照片，推薦一種生活方式，然后一堆粉絲就跟著你買買買，掙錢再輕松不過了。”劉楠回憶自己開淘寶店的初衷，很單純，就是想讓孩子用上最好的東西。出于這個美好的愿望，她一邊搜羅全世界好用的東西，一邊團結(jié)了一幫志同道合的媽媽們，把這件事兒搬到了網(wǎng)上，并在母嬰圈里的影響力越來越大——最后，被真格基金的創(chuàng)始人徐小平注意到了。

“徐老師勸我創(chuàng)業(yè)的時候，我猶豫了很久。因為這意味著我要放棄現(xiàn)在安逸的生活方式，而且是一去不復(fù)返。”她說。

可劉楠本能地感覺到，一股新勢能正從暗涌轉(zhuǎn)化為涓流，直至成為不可逆轉(zhuǎn)的浪潮——中國的新生代媽媽們不再滿足于老一輩的育兒經(jīng)驗，在給寶寶購物時也更青睞于海外的優(yōu)質(zhì)商品。她們用 Google、亞馬遜來搜索自己想要的育兒用品，海淘、代購順勢興起。雖然當時的物流很不穩(wěn)定，且動輒要被海關(guān)課稅，但這股潛力已不容小覷。怎樣能夠以一個令人滿意的價格和速度，把海外的好東西送到消費者手中，成了這個消費群體最核心的訴求。

最終，劉楠放棄了安逸，選擇了創(chuàng)業(yè)。

有的放矢

蜜芽的目標很清晰：中國每年有 1800 萬新生兒，是全球最大的兒童市場，從媽媽備孕開始到孩子長到 7 歲，這個人群有近 1.5 億的人口，直接的和衍生的人群需求巨大，但卻沒有一家為這個人群的整體需求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的孕嬰童公司。蜜芽就希望成為中國第一的孕嬰童公司。

劉楠談起一段經(jīng)歷：那時她在夏威夷參加中美創(chuàng)業(yè)者的會議。會上，她看到美國創(chuàng)業(yè)者的 Demo 都很酷炫，而中國人都在展示外賣、上門按摩、打車.......這讓她感覺到，中國人連基礎(chǔ)的衣食住行都沒能發(fā)展好。

“美國那邊的消費習(xí)慣早已升級了，基礎(chǔ)行業(yè)發(fā)展機會渺茫，所以年輕人要從創(chuàng)意、文化上挖掘項目。中國有著這么多不完善的方面，倒也是個機會。80、90 后這群人伴隨著互聯(lián)網(wǎng)長大，十年前我和他們一樣，天天上淘寶買三四十塊的東西，那為什么現(xiàn)在要海淘要代購呢?因為成家立業(yè)了，想給孩子買好的東西。這就是這兩代人的需求差別。”

比起致力于無所不包、無所不有的全平臺購物網(wǎng)站，蜜芽更希望成為提供一套完備生活方式和知識體系的平臺。而也正在以此為基礎(chǔ)，將商品品類拓展至美妝、家居、食品等相關(guān)門類。

“蜜芽原先的名字叫‘蜜芽寶貝’，因為她就是從‘寶貝’起步的。改名成蜜芽后，就相當于在我們所理解的產(chǎn)品品牌又抽象、提升了一層。如果說‘蜜芽寶貝’是針對 1 到 3 歲的嬰幼兒市場，那現(xiàn)在的蜜芽就能夠讓消費者愿意托付生兒育兒的全部過程。”真格基金聯(lián)合創(chuàng)始人王強評論道。

痛點切入

有過海淘經(jīng)歷的人都知道，早年的海淘體驗非常差。同樣，如果品牌商想在中國賣貨，往往需要找一個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商下面還有零售商，等貨物送到消費者手里，早已繳過各種各樣的手續(xù)費。而這一系列網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)時間又極為漫長，大概需要 15 個月左右。漫長的等待 + 高昂的成本，成為海淘一族最鬧心的問題。

蜜芽從這一痛點著手。經(jīng)過一番準備，2015 年 3 月，劉楠帶領(lǐng)蜜芽兒們舉辦了一場“紙尿褲瘋搶節(jié)”，把進口品牌的紙尿褲價格直接砍半，產(chǎn)生了巨大的沖擊力。人們都感到不可思議：一個小垂直電商怎么能做出這樣顛覆性的事情呢?

事實上，蜜芽巧妙地抓住了跨境政策的風(fēng)口：作為最早一撥涉足跨境貿(mào)易的電商，蜜芽利用保稅區(qū)的優(yōu)勢，將原本 15 個月的渠道鋪設(shè)時間壓縮到了 15 天，并快速建立起自己的供應(yīng)鏈：在北京、寧波、重慶、香港、鄭州多地布點設(shè)倉，和當?shù)卣黄鹇?lián)手探索和完善整個跨境電商的監(jiān)管制度。

在構(gòu)建了經(jīng)營模式雛形、把控住物流后，蜜芽旋即與世界級知名品牌展開直接合作。這同樣是一件具有開創(chuàng)性意義的事情，因為先前這些大品牌都是靠總代理、經(jīng)銷商出貨，而選擇一家跨境電商直接對接，在當時蜜芽算得上首創(chuàng)。

但劉楠和她的團隊并不僅僅將蜜芽的商品限定在巨頭品牌范疇內(nèi)。“讓小而美、富有潛力的品牌被更多的媽媽知曉才是我所希望看到的。所以，蜜芽內(nèi)部的要求是：永遠要比別人快 3-6 個月的時間找到創(chuàng)新的商品。我們始終是圍繞著‘為媽媽和孩子提供最好的東西出發(fā)’——這也是為什么國外品牌商愿意跟我們合作的原因。”

用戶為本

與此同時，蜜芽的眼光并不局限于在單一垂直領(lǐng)域的深耕細作。為了將用戶與商品聯(lián)系得更加緊密，“社交+電商”的模式橫空出世，成為口碑營銷的升級版。

“中國的媽媽們非常喜歡去探討到底什么東西適合她們、什么東西最實惠。她們對育兒方面的知識需求是非常強烈的，大多數(shù)人是第一次當媽，所以非常謹慎，希望能夠得到指引。”劉楠說。

“蜜芽圈”便是這么一個供媽媽們分享育兒心得和知識以及推薦商品和服務(wù)的社區(qū)。據(jù)蜜芽戰(zhàn)略發(fā)展副總裁彭琳琳介紹，蜜芽 40% 的消費者曾在蜜芽圈里貢獻過內(nèi)容，這種參與度是相當令人矚目的。為了避免泛社交平臺可能帶來的無意義注水和爭執(zhí)，蜜芽圈也不停在推出有針對性的、圍繞育兒購物為主的話題，通過線上線下各類活動，不斷培養(yǎng)用戶形成良好的使用習(xí)慣，使蜜芽圈成為母嬰用戶的切入商品和內(nèi)容的流量入口。

蜜芽圈 2.0 版本在今年的 5 月初上線之后，DAU 增長迅速已經(jīng)超過 30 萬，引進的內(nèi)容網(wǎng)紅、大的 IP 用戶、以及蜜芽圈原生的草根網(wǎng)紅已經(jīng)超過 800 人，許多媽媽在蜜芽圈就育兒相關(guān)的衣食住行進行討論，并且持續(xù)地將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容分享到體系外的微信、微博、朋友圈等。通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的產(chǎn)生達到增強用戶粘性以及獲取新客目的。

生態(tài)蜜芽

正如“學(xué)英語就去新東方”一樣，為了將“生娃養(yǎng)娃上蜜芽”成為人們腦海中一種根深蒂固的觀念，劉楠和她的團隊一直在不斷探索更多的可能。

2016 年 2 月 24 日，蜜芽宣布戰(zhàn)略投資中國最大的兒童室內(nèi)游樂品牌悠游堂。

“悠游堂和蜜芽實際上服務(wù)的是同一群人，是我們搭建生態(tài)系統(tǒng)走出的第一步。如果蜜芽的媽媽們能夠通過蜜芽圈在線上買到物美價廉的商品，線下又能得到很好地嬰童服務(wù)，我們的護城河就會比其他單純的電商平臺穩(wěn)固得多。”彭琳琳說。

這種垂直以外新建立的生態(tài)方式，在王強看來，是垂直電商的新契機：“在垂直商品服務(wù)下功夫是根本，但如果一昧受制于商品本身，哪怕做到極致也很難出類拔萃。反之，如果能夠跳出促狹的思維，放眼大局，構(gòu)建一個孕嬰童的新生態(tài)，除了商品，還能提供游樂場、玩具、甚至餐廳，這家公司就有了質(zhì)的飛躍。”

與此同時，蜜芽也在進行更多的嘗試：和幼兒園、私立醫(yī)院逐步合作。同時也為媽媽們提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓媽媽們通過簡單的渠道拿到蜜芽的貨，再通過社交網(wǎng)絡(luò)賣給親朋好友，成為一個輕松的創(chuàng)收方式。

“我們想傳遞一個信息：蜜芽不希望成為一家獨大的垂直電商，而是一家行業(yè)公司，能夠和全行業(yè)鏈條上的其他公司、機構(gòu)展開親密地合作，構(gòu)筑起獨具特色的母嬰大生態(tài)體系。”劉楠解釋說。

勤于戰(zhàn)略

“她在戰(zhàn)略上是一個極其勤奮的人。” 彭琳琳這樣評價劉楠。

劉楠的手機里有著泛行業(yè)里所有最新、最熱門的 APP，她每天都會點開這些應(yīng)用，試用它們的新功能。別人出了什么新品類、新玩法，她都清楚。

在劉楠看來，CEO 不可避免地要被埋在事務(wù)性的工作中，內(nèi)部管理、應(yīng)付投資人，外部宣傳包裝......但這些都不能成為戰(zhàn)略上懶惰的借口，身為 CEO 的她一定要站在公司的最前端。

“戰(zhàn)略上的勤奮應(yīng)該是隨時隨地的，而不是一拍腦袋說‘好!我們大家來開會討論一下戰(zhàn)略。’這是巧婦強為無米之炊。面對瞬息萬變的世界，紛繁復(fù)雜的信息，CEO 應(yīng)該是信息的一手體驗者。”劉楠說。

她喜歡用德州撲克來比喻做 CEO 的感覺：“創(chuàng)業(yè)就像一場牌局，別人手里拿著什么牌、這一輪的風(fēng)格是硬還是軟，你都得清楚。如果是攻堅戰(zhàn)，就要全力以赴，調(diào)動全部的資源;如果桌面風(fēng)平浪靜(你也別當成真，除非牌局只剩下一個人，否則一直都會暗流洶涌)，你就得猜對方手里的籌碼——融資了多少?現(xiàn)金流有多少?主打哪一類產(chǎn)品......這些都是和徳撲相通的。”

大千世界

“幾乎每一位女性 CEO 都會被問到這個天真的問題：‘你怎么平衡家庭與工作?’”劉楠笑道，“這怎么可能呢?創(chuàng)業(yè)是不會照顧性別的，我唯一能做的只有不斷調(diào)整自己的心態(tài)。”

這讓人想起她很久以前發(fā)過的一條富于調(diào)侃意味的朋友圈：

“如果你一天開了 5 個小時的會，感覺自己快死了。那么恭喜你，很快就可以開一天 11 個小時的會了。”

劉楠在成長。這既是和她一起創(chuàng)建蜜芽的同事的評價，也是她自我的認知。

“作一個 CEO，我沒有借口說我在某個時間點喘口氣，出七成力就行。創(chuàng)業(yè)的每個時間點都要全力以赴，也只有這樣，力氣才會越來越多。兩年前我總覺得自己盡力了，招人這一環(huán)我使盡渾身解數(shù)，也經(jīng)歷了猶如戀愛一般失而復(fù)得、得而復(fù)失的失落，管理、運營莫不如是。蜜芽換辦公室的時候，我看辦公室裝修的方案，我說‘這個太貴了，砍一半’，我團隊的人都覺得我太兇殘了，怎么能這么砍。我為什么這么砍?因為蜜芽最早的時候，我自己在建材市場買方鋼，然后聯(lián)系焊工焊架子，清楚地知道價格是多少。當時我做這些事兒時根本不覺得苦——現(xiàn)在看來還是可以再努力一點，身上這股闖勁兒一直能使并且越用越有，就證明你提高了。”

剛剛創(chuàng)立蜜芽的時候，市面上還沒有幾家像優(yōu)客工場這樣為創(chuàng)業(yè)公司提供孵化辦公場地的公司。盡管在 58 同城、趕集網(wǎng)上一個個場地看過去，劉楠最終選中的地方依然簡陋得連會議室都沒有。她清楚地記得在公司樓下仙蹤林會見那些頂級投資人的時光。有位投資人回去發(fā)了朋友圈說：今天第一次在甜品店談項目，稀奇!

2015 年 9 月，蜜芽完成了 D 輪 1.5 億美元的融資，市場估值約 10 億美元，躋身獨角獸行列。劉楠在現(xiàn)場曬了 1.5 億美金的銀行入賬單，以證明融資金額的真實性。盡管一些創(chuàng)業(yè)公司動輒宣布融資 1 億美金，引入頂級投資人，DAU 過千萬等等，但出示入賬單證明基本的融資金額準確這個舉動，卻鮮有人敢模仿。

今天，在蜜芽的辦公室里，有一臺大屏幕實時滾動播報著用戶對蜜芽的評價：

”挺好的，質(zhì)量不錯“——一位準媽媽對孕婦褲的評價;

”很柔軟很舒服，贊贊贊贊贊贊!“——一位新媽媽對剛買到的紙尿布給出了大大的好評;

……

而在這面墻的斜對面，就是劉楠的辦公室，門口寫著“Counting Stars(數(shù)星星)”。她說帶一家公司，只靠運營能力是不夠的，充其量也就是 COO。當然，僅有夢想和情懷也不容易成事。“所以，我辦公室對面的 CFO 門上寫的是’Counting Dollar(數(shù)票票)，哈哈!”劉楠大笑。

2015 年，蜜芽全年的 GMV 逼近 30 億人民幣。