１  背景

　　以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ為核心技術的電子商務的發展和應用正引發著一場重大的變革，改變了人們的生存方式，也改變了企業的經營方式，推動著全球戰略資源和競爭優勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業之間轉移到企業所在的供應鏈之間。而且競爭的重心也呈現出多樣化的特征，在傳統的成本和質量的基礎上，伙伴關系和市場響應速度成為新的焦點。任何一個企業依靠自身的力量都很難在市場上占據絕對的領導地位，為了有效地整合企業外部資源，快速抓住有限的市場機會，企業必須聯合供應鏈上下游的力量。另外，企業為了將主要資源集中于其最擅長的核心業務運營，使核心業務能力更加專業化，會加倍重視分工協作，將非核心業務外包，這便引入了更多的跨組織業務流程。這一趨勢使得跨組織流程交互趨于頻繁和緊密。因而研究跨企業的流程管理，特別是供應鏈上企業之間如何對交互流程進行改進，具有重大的意義。以往的研究主要集中在企業的邊界之內，對跨組織流程的關注較少。本文對傳統的企業內部流程重組和跨組織流程管理進行比較，并對跨組織流程管理工作進行層次劃分和深入說明，以期為供應鏈上的企業提供具有價值的建議。

　　２  從傳統內部流程重組到跨組織流程管理

　　所謂業務流程是指為完成企業的某一個目標或任務而進行的一系列邏輯相關的跨越時間和空間的活動的集合１，更簡單地講，業務流程是企業處理業務活動的過程，是企業內部經營管理體系的核心部分，任何一個企業的運行實際上就是依賴企業過程進行的。各種流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）的連接和組合形成了企業的業務（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。美國管理專家Ｍ． Ｈａｍｍｅｒ 和Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在上個世紀９０年代初提出了業務流程重組（ＢＰＲ）的思想，倡導對企業的流程進行根本性的再思考，并作重新設計，以達到成本、質量、服務和速度等關鍵績效指標的巨大提高。傳統的業務流程重組的概念關注于企業內部的流程，主要是通過信息技術和組織結構兩種“使能器”對企業內部的關鍵業務流程進行分析，并且去除那些不增值或不必要的活動，以達到流程優化的目的。

　　隨著供應鏈的地位和戰略意義逐步提高，企業所關注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。正如Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在最新出版的《企業Ｘ再造》一書中指出，來自全球范圍的強大競爭壓力、存留在企業之間以及企業與客戶之間的冗余的工作聯系，已經成為驅動變革的主要動力。跨組織業務流程是指跨越組織邊界的，延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯盟企業等其他組織的業務流程。跨組織流程不僅包含發生在企業之間以及企業和其他機構之間的流程，還包含企業和顧客之間的交互。典型的跨組織業務流程一般包括四大領域，分別是：

　　·采購流程：企業根據物料需求計劃，與供應商進行接洽、下達訂單、驗收貨物和支付的過程。

　　·合作生產流程：企業為了集中精力對核心業務進行管理，會將部分乃至全部生產流程外包，這種運作方式產生了包括合同談判、半成品交接和結算等跨組織流程。

　　·銷售流程：企業獲取訂單、交付訂單、提供服務等流程，其中服務可能發生在多個時點，包括售前、售中和售后。

　　·合作開發流程：企業和供應鏈上下游廠商、其他技術研究機構以及同行業的其他企業合作，共同研究和開發某項產品和技術的流程。

　　這些流程大部分都隸屬于供應鏈的范疇。跨組織流程和傳統企業內部流程的區別在于，前者牽涉的參與方利益關系更加復雜，遭遇的阻力會更大，更需要協調，因此改進跨組織流程時，采取類似內部流程重組那種大刀闊斧的手段，變″職能化″為″流程化″的方式不大適宜。跨組織流程的調整還需要更多的決策和實施時間，企業需要長期的投入，企業領導必須給予更多的耐心。跨組織流程的改進應被視為一項長期的管理工作，而不應該是一個短期能夠完成的項目。在優化流程的同時，尋求一種合乎多方利益的分配方式同樣重要。綜合上述原因，我們認為，采用″跨組織流程管理″的稱謂比″跨組織流程重組″更為恰當。

　　對于企業而言，進行跨組織流程管理的目標是：（１）通過企業間的信息與流程連接，提高交互效率和柔性；（２）通過跨組織知識共享，利用豐富的知識和智力資源，促進技術創新；（３）通過網絡化的電子市場降低原材料采購成本、交易成本。最終形成具有卓越的價值傳遞能力的價值鏈系統，提高客戶的滿意度。

　　３  跨組織流程管理的層次分析

　　供應鏈上的企業完善其對跨組織流程的管理是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。由于企業在供應鏈上的相對實力不同、與合作伙伴的關系不同、所針對的跨組織流程不同、在處理跨組織流程方面的成熟度不同，導致企業處于不同的跨組織流程管理層次上。根據國內外諸多跨組織流程管理的實際案例，可以基本上把跨組織流程的管理工作劃分為四個層次，分別是流程開放、流程互連、流程整合和流程標準化。

　　流程開放是企業進行跨組織流程管理的第一步。在供應鏈的環境下，開放不僅僅是合理的，而且也是必要的。企業不但需要了解合作伙伴，同時合作伙伴也需要了解企業本身。保護性的和封閉式的企業觀念會成為企業跨越組織界限的障礙，嚴重降低企業間流程交互的效率。對于企業來說，大多數內部流程并不是獨有的商業機密，企業不妨考慮逐步開放其運營流程，提高業務透明度。開放流程有兩種主要的方式，其一是讓外部實體了解企業的主要流程運作方式，以便能夠適當調整其自身的流程，使雙方的合作趨于和諧；其二是讓外部實體了解企業當前的流程狀態，比如客戶了解企業中的訂單狀態，供應商了解企業的庫存狀態等等，以便及時的采取對策。



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